Nội dung của quá trình xây dựng chiến lược
Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty đó là một quá trình của tổ chức, nó được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, chúng ta cũng có thể rút ra khía ...
Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty đó là một quá trình của tổ chức, nó được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, chúng ta cũng có thể rút ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích. Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó là sự triển khai chiến lược. Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế(economic strategy).
Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại chiến lược thường được xây dựng theo các bước sau đây.
Hình 1: Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh
Hình thành(quyết định làm gì)Thực hiện( đạt tới kết quả)Xác định cơ hội và rủi roXác định nguồn lực về vật tư, kỹ thuật, tài chính, và quản lý của doanh nghiệpCác giá trị con người và quyết tâm của ban lãnh đạoKhẳng định trách nhiệm phi kinh tế với xã hộiChiến lược công ty:Kiểu mục tiêu và chính sách xác định công ty và lĩnh vực kinh doanh của công ty.Cơ cấu của doanh nghiệp và các mối quan hệ:Sự phân công lao động, sự phối hợp giữa các bộ phận, hệ thống thông tin.Tiến trình tổ chức và hành viCác tiêu chuẩn và phương pháp đo lường, hệ thống động lựcHệ thống kiểm soátTuyển chọn và thăng chứcLãnh đạo cao nhất của công tyTính Chiến lược - Tổ chứcNhân lực
Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu.
Xác định sứ mệnh của tổ chức:
Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược.
Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994). Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất.
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty .
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty.
Xác định mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
-Vị thế thị trường.
-Đổi mới.
-Năng suất.
-Nguồn tài chính và hậu cần.
-Lợi nhuận.
-Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
-Thái độ và hiệu năng của công nhân.
-Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này.
Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:
Mục tiêu trước hết phải thực sự rõ ràng. Một mục tiêu không rõ ràng sẽ có ảnh hưởng xấu tới các hoạt động của tập thể. Chẳng hạn mục tiêu trở thành người đứng đầu trên thị trường kinh doanh thương mại sẽ dẫn đến nhiều lý giải đối với hoạt động của một công ty, thậm chí các lý giải trái ngược nhau. Tiếp đến mục tiêu phải có đặc tính riêng, một sự hình thành mục tiêu theo kiểu chung chung như tăng 5% thị phần sẽ không huy động tối đa nguồn lực. Tăng thị phần của công ty bằng mọi cách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh doanh đặc trưng nào đó mà thôi. Một mục tiêu đòi hỏi phải có tính hiện thực (tính khả thi) một mục tiêu không đảm bảo tính khả thi sẽ làm giảm sự hứng thú của mọi thành viên của tổ chức.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty.
* Các yếu tố bên trong:
+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu của tổ chức. Tính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có.
+ Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Như ta đã biết mục tiêu chiến lược nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói riêng bao giờ cũng được xây dựng bởi những người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi .
+ Thành quả của công ty trong quá khứ nó mang lại điều kiện để thực hiện hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu.
+ Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài trợ cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong muốn tăng nhanh tài sản của công ty. Công nhân viên chính là những người thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ.
* Các nhân tố bên ngoài:
+ Môi trường kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra. Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình.
Tác động của môi trường bên ngoài đối với chiến lược kinh doanh:
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trường kinh doanh nhất định. Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Sự tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể theo hướng tích cực cũng có thể theo hướng tiêu cực. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tất nhiên phải nhận được xu hướng phát triển của môi trường và vận động sao cho phù hợp với môi trường bên ngoài.
Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường nền kinh tế hay môi trường vĩ mô, môi trường ngành hay môi trường tác nghiệp. Môi trường tác nghiệp là yếu tố tác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trường vĩ mô tuy không tác động trực tiếp nhưng sự tác động của môi trường này có tính lâu dài và mang tính bước ngoặt trong quá trình phát triển.
Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tố thuộc môi trường ngành. Trong đó có năm nhân tố được các nhà quản trị đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ xã hội và tự nhiên.
+ Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó nổi bật hơn cả là xu hướng vận động của:
- Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hướng này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, đến sự tăng trưởng của thu nhập khả dụng của dân cư. Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm.
- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu tư; nó làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu tư mở rộng sản xuất.
- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tư sẽ mang nhiều rủi ro hơn. Do đó đầu tư giảm, sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành. Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng tới thị trường và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh tế nói chung.
Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát triển ngành.
+ Nhân tố thể chế và pháp lý:
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp.
+ Nhân tố công nghệ:
Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ như hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm tăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới. Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới.
+ Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích... là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội.
+ Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự nhiên được xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể ảnh hưởng rất lớn tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp.
Môi trường tác nghiệp:
Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành. Theo giáo sư Michael Porter bối cảnh của môi trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người bán và đe doạ của sản phẩm thay thế.
Hình 2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter
- Đối thủ tiềm tàng: là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành. Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành. Nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại. Theo joe Bain có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô. Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến các công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành. Cường độ cạnh tranh trong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố :
Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành:
Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất và cường độ cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lượng công ty lớn và khả năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng diễn ra một cách khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn. Trong trường hợp có một số ít các công ty có thế lực chi phối, các công ty này thường có mối liên kết với nhau để khống chế thị trường và các công ty có ít thế lực hơn thường phải tuân thủ luật chơi mà các công ty dẫn đầu đề ra.
Nhu cầu thị trường: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rất lớn đến cường độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, các công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình, tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn. Nhưng khi nhu cầu có xu hướng giảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trường thì tất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác .
Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại. Điều đó làm cho cường độ cạnh tranh ngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Và ngược lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có xu hướng giảm.
Ngoài các nhân tố trên, cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân tố khác như tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, sự đặt cược vào ngành, chi phí cố định ...
Khách hàng: áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ khả năng mặc cả của khách hàng. Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dưới hai dạng đó là khả năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lượng. Khi khả năng mặc cả của người mua tăng doanh nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trong ngành và nếu đáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm. áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm, dịch vụ ít có tính khác biệt hoá, khách hàng mua, sử dụng với số lượng lớn, số lượng khách hàng ít, người mua, sử dụng có đầy đủ thông tin...
Nhà cung cấp: nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng các yếu tố đầu vào của công ty. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó nó sẽ tác động tới phản ứng của khách hàng.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận đối với công ty.
Đánh giá tác động của môi trường:
Để đánh giá tác động của môi trường, thông thường người ta thường dùng phương pháp lượng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó. Tiến trình được tiến hành qua năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành.
Bước 3: Xác định trọng số của từng yếu tố trong mối quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty hay mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp.
Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm.
Sau khi tính tổng của số điểm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trường đối với doanh nghiệp, xác định được cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cần phải vượt qua. Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh để đảm bảo tính phù hợp của chiến lược và môi trường vận động.
Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp có thể làm gì, chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không. Để bảo đảm tính khả thi của chiến lược, khi xây dựng chiến lược chúng ta phải đánh giá được thực trạng, xác định được điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định năng lực phân biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Phân tích nội bộ được tiến hành trên các mặt sau:
Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức:
Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm tăng giá trị. Chuỗi giá trị của tổ chức được cấu thành từ hai hoạt động: các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ.
- Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào, hoạt động marketing các dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hàng sau đó. Các hoạt động này được đánh giá xem nó có góp phần tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ thoả mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng hay không? các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lượng và thoả mãn được nhu cầu của khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng được đánh giá cao và công ty có lợi thế trong cạnh tranh.
Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản phẩm và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián tiếp tới các sản phẩm dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp được thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn. Các hoạt động chúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, thu mua…
Phân tích tài chính:
Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng lực tài chính của tổ chức. Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong tương lai. Các chỉ số tài chính thường được quan tâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lược bao gồm:
Các chỉ số luân chuyển: phản ánh năng lực của công ty khi đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó. Đó là chỉ số khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh :
| Khả năng thanh toán hiện thời | = |
| Tổng TSLĐ | |
| Nợ ngắn hạn |
| Khả năng thanh toán hiện nhanh | = |
| TSLĐ - Tồn kho | |
| Nợ ngắn hạn |
- Các chỉ số đòn bẩy: bảng chỉ rủi ro tài chính của công ty. Nó cho thấy tỷ lệ tài sản được tài trợ bằng vốn nợ và vốn cổ phần.
| Chỉ số nợ | = |
| Vốn nợ | |
| Tổng vốn |
Chỉ số này không được quá cao vì như vậy nó sẽ tạo ra nhiều rủi ro khi không trả được nợ, dễ dẫn đến phá sản.
Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ty :
| Vòng quay của tổng vốn | = |
| Doanh thu thuần | |
| Tổng vốn |
| Vòng quay của vốn lưu động | = |
| Doanh thu thuần | |
| Vốn lưu động |
Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA
| Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) | = |
| Lợi nhuận ròng | |
| Tổng vốn kinh doanh |
| Doanh lợi cổ phần | = |
| Lợi nhuận ròng | |
| Vốn cổ phần |
Phân tích văn hoá tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp:
Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của tổ chức. Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu được mục tiêu và quan điểm hành động của công ty của mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên trong công ty phấn đấu đạt được mục tiêu chung đề ra của công ty.
Danh tiếng của công ty cũng góp phần quan trọng vào việc thực hiện thành công các mục tiêu của công ty. Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài. Một công ty càng có danh tiếng trên thị trường sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trường mới, các sản phẩm dễ dàng được chấp nhận hơn... Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng là rất khó khăn cũng như việc giữ gìn, củng cố danh tiếng đó. Ngoài việc phân tích nội bộ, người ta còn quan tâm đến các nhân tố khác như tính hợp pháp trong hoạt động của công ty, văn hoá lãnh đạo ...
Sau khi phân tích năng lực nội bộ của công ty, các nhà hoạch định chiến lược thực hiện các so sánh có ý nghĩa. Đó là các so sánh phản ánh sự phát triển của công ty và sức mạnh của nó trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Các so sánh thường được thực hiện theo ba hướng cơ bản:
+ So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty trong những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó.
+ So sánh các chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh về hoạt động của công ty với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu. Nó cho thấy công ty đứng ở vị trí nào trong toàn ngành.
+ Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi của ngành: Đó là một vài nhân tố nhưng có tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành.
+ Kết thúc công việc phân tích nội bộ, chúng ta phải lập bản tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của công ty. Đây là công việc cuối cùng đồng thời cũng là kết quả của giai đoạn phân tích nội bộ. Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu được lập theo nguyên tắc của bảng tổng hợp cơ hội và thách thức trong phần phân tích môi trường.
Kết hợp hai bảng tổng hợp trên - cơ hội và thách thức; điểm mạnh, điểm yếu - ta nhận được kết quả phân tích tổng hợp mặt mạnh mặt yếu, cơ hội và thách thức (ma trận SWOT). Đây là kết quả mong muốn cuối cùng của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ đồng thời cũng là tiền đề cho việc hoạch định chiến lược của công ty.
Bảng 1: Bảng phân tích ma trận SWOT của công ty
| Cơ hội (Opportunities)1...2...3... | Thách thức(Threats)1...2...3... | |
| Điểm mạnh(Strengths)1...2...3... | Phối hợp S/O | Phối hợp S/T |
| Điểm yếu (Weakness)1...2...3... | Phối hợp W/O | Phối hợp W/T |
Chiến lược là một hệ thống các chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động, giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty nhằm vào việc cạnh tranh một cách có hiệu quả nhất, chiếm ưu thế trên thị trường, bảo đảm phát triển bền vững. Chiến lược cấp công ty để đảm bảo sự phát triển bền vững có thể được lựa chọn từ các loại chiến lược:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: theo đuổi chiến lược này, các chiến lược của công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường không có sự thay đổi các yếu tố khác. Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm, dịch vụ hiện có hoặc thị trường đang hoạt động.
Bảng 2: Bảng thay đổi chiến lược tập trung
| Sản phẩm, dịch vụ | Thị trường | Ngành | Cấp độ ngành | Công nghệ |
| Hiện đang thực hiện hoặc mới | Hiện tạihoặc mới | Hiện tại | Hiện tại | Hiện tại |
Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các lĩnh vực hoạt động sở trường của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bành trướng thị trường, không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình nắm bắt các cơ hội phát triển của ngành nghề khác.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết): Công ty trong trường hợp theo đuổi chiến lược này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu vào hay tiêu thụ sản phẩm. Thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập, công ty có thể thực hiện việc hội nhập về phía trước (ngược chiều) hay hội nhập về phía sau (thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập toàn phần, hội nhập nội bộ hay hội nhập bên ngoài).
Bảng 3: bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng hội nhập
| Sản phẩm, dịch vụ | Thị trường | Ngành | Cấp độ ngành | Công nghệ |
| Hiện đang thực hiện | Hiện tại | Hiện tại | Mới | Hiện tại |
Chiến lược tăng trưởng hội nhập giúp công ty tiết kiệm chi phí và giảm các chi phí về thị trường, kiểm soát chất lượng tốt hơn, tận dụng các cơ hội kinh doanh và chủ động hơn trong việc hoạch định các phương án sản xuất kinh doanh. Chiến lược này có thể được áp dụng đối với các doanh nghiệp có khả năng và bắt gặp những cơ hội phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.
Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá: công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hoá thực hiện các biện pháp nhằm phát triển sản phẩm, dịch vụ mới và chiếm lĩnh thị trường mới nhằm tăng hiệu quả hoạt động của công ty. Công ty có thể thực hiện chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá tổ hợp không có mối liên quan gì về mặt công nghệ với các sản phẩm, dịch vụ hiện hành. Chiến lược đa dạng hoá tận dụng tối đa nguồn lực tài chính thặng dư, tạo lợi thế cạnh tranh mới, hạn chế rủi ro... Nhưng chiến lược đa dạng hoá cũng đòi hỏi công ty phải nâng cao khả năng quản lý, tính toán kỹ lưỡng lợi ích và chi phí cho việc phát triển theo hướng này.
Chiến lược cắt giảm: là rất cần thiết khi công ty sắp xếp lại nhằm phục vụ cho một giai đoạn mới. Chiến lược này được thực hiện khi ngành nghề kinh doanh mà công ty theo đuổi không còn triển vọng phát triển lâu dài, nền kinh tế không ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều. Chiến lược cắt giảm nhằm giảm các chi phí, thu hồi vốn đầu tư.
Chiến lược hỗn hợp: một công ty trong cùng một thời kỳ có thể áp dụng nhiều chiến lược khác nhau. Công ty có thể đẩy mạnh phát triển ở lĩnh vực này song có cắt giảm ở lĩnh vực kinh doanh khác. Các hoạt động đó đều nhằm mục tiêu thực hiện thành công mục tiêu tổng quát của công ty trong thời kỳ thực hiện chiến lược.
Việc lựa chọn chiến lược nào trong số các chiến lược trên là phụ thuộc vào khả năng của công ty và các điều kiện môi trường có liên quan. Từ kết quả phân tích SWOT công ty sẽ lựa chọn cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp nhất.
chiến lược cấp kinh doanh:
Đối với các công ty có lĩnh vực kinh doanh đơn ngành, chiến lược cấp lĩnh vực là trùng hợp với chiến lược của công ty. Tuy nhiên, đối với công ty đa ngành thì ở mỗi ngành nghề kinh doanh mà công ty tham gia, công ty phải xây dựng một chiến lược kinh doanh riêng biệt. Do đặc điểm của từng ngành là khác nhau và điều kiện môi trường cho từng ngành là không giống nhau vì thế các chiến lược phát triển cho từng ngành là không thể giống nhau được.
Chiến lược kinh doanh quốc tế:
Nói đến chiến lược kinh doanh quốc tế, chúng ta thường đề cập tới hai vấn đề chiến lược xâm nhập, mở rộng thị trường ra nước ngoài và chiến lược cạnh tranh. Vấn đề cạnh tranh trên thị trường quốc tế cũng có những đặc điểm giống với cạnh tranh trong thị trường nội địa, tuy nhiên mức độ cạnh tranh và tính chất của chiến lược kinh doanh quốc tế phức tạp hơn nhiều so với thị trường trong nước.
Về việc xâm nhập thị trường quốc tế chúng ta cần phải quan tâm nhiều hơn tới việc lựa chọn quốc gia, thời điểm xâm nhập và dạng sở hữu. Quyết định các vấn đề trên phụ thuộc nhiều vào điều kiện của môi trường, năng lực của công ty và mục tiêu mà công ty hướng tới.
