Chiến lược kinh doanh của Việt Nam Airlines
Đối với VNa việc xây dựng chiến lược là yếu tố cần thiết để phát triển một hãng hàng không còn non trẻ so với các nước trong khu vực và trên thế giới .Bài viết của tác giả Dương Mạnh Cường và Nguyễn Thị Minh đã phân tích đánh gía thực trạng vủa VN airlines ...
Đối với VNa việc xây dựng chiến lược là yếu tố cần thiết để phát triển một hãng hàng không còn non trẻ so với các nước trong khu vực và trên thế giới .Bài viết của tác giả Dương Mạnh Cường và Nguyễn Thị Minh đã phân tích đánh gía thực trạng vủa VN airlines trong những năm gần đây .Để giúp bạn hiểu thêm về chiến lược kinh doanh của hãng trong giai đoạn 2003-2010 đồng thời nêu những nội dung chủ yêus trong việc xây dựng chiến lược phát triển của VNa
Tận dụng thời cơ những năm qua VN airlines đã đẩy nhanh tiến độ các dự án mua máy bay .Tính đến thới điểm này các dự án của VNa đã cơ bản hoàn thành với đội bay gồm :5 máy bay tầm xa B777,20 máy bay tầm trung (B767,A320,A321) 11 chiếc máy bay tầm ngắn như foker70 và atr72 và trong tương lai đội bay của hãng càng được bổ sung ,VNa đủ điều kiện cạnh tranh với các nước trong khu vực
Cơ sở hạ tầng của VN airlines được hoàn thiện ,đảm bảo chất lượng quốc tế ,đủ điều kiện phục vụ chuyến bay quốc tế đi và đến .Ccác dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại các xí nghiệp A75,A76 ngày càng được nâng cao về chất lượng đủ khả năng bảo dưỡng các máy bay hiện đại
Nhờ sự đầu tư này trong những năm gần đây ,VNa luôn đảm bảo tốc độ phát triển cao và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu chủ yếu :khối lượng vận chuyển đã đạt mức 3,5 đến 4 triệu hành khách một năm ;Tốc độ tăng trưởng luôn đạt 12% đến 15% một năm ; Vận chuyển hàng hoá luôn đạt 5 nghìn tấn đến 70 nghìn tấn một năm :thị phấn vận tải hành khách quốc tế đạt mức 42% đến 45% ;tổng doanh thu đạt 12 đến 15 nghìn tỷ mỗi năm :Nộp ngân sách đạt ở mức 20 tỷ đồng mỗi năm :Lợi nhuận trước thuế đạt 700 đến 900tỷ đồng mỗi năm :Nguồn vốn chủ sở hữu được bảo toàn và không ngừng lớn mạnh từ 1075 tỷ đồng năm 1996 đến nay đã đạt trên 3500 tỷ đồng .
Mục tiêu của Việt Nam airlines
Việt Nam airlines đã có kế hoạch thuê và mua nhiều máy bay .Ngay sau sự kiện 11/9 giai đoạn khó khăn của ngành hàng không thế giới nhưng hãng đã mở hoặc nối lại các đường bay đến các thành phố ở Trung Quốc ,Nga ,Nhật…
Tần suất của các đường bay cũng tăng lên đáng kể .như đường bay đến Moscow đã được nối lại sau thời gian tạm ngừng do cuộc khủng hoảng tài chính Châu á năm 2002 .Những đường bay mới nối Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh Tokyo được mở ra và trở thành đường bay quan trọng trong kế hoạch kinh doanh của hãng .Chính đường bay này đã tạo thêm nguồn khách du lịch từ Nhật bản .Ngoài ra Việt nam airlines còn mở thêm đường bay trực tiếp đến Fukuoka ,thị trường vận chuyển hàng không lớn thứ ba của Nhật ,đến Busan thị trường vận chuyển lớn thứ hai của Hàn quốc ,và thủ đô Bắc kinh của Trung quốc ,nhiều đường bay đến các khu vực khác .Sự kiện lớn nhất trong năm của hãng hàng không VN là tiếp nhận chiếc boeing 777-200 đầu tiên trong số 4 chiếc đặt mua từ Mĩ và đã mở ra các đường bay đến nhưng nơi như là Frankfurt ,London và có thể mở ra các đường bay mới đến mĩ vào năm 2006.
Khi chưa mở đường bay đến Mĩ ,VN airlines đã liên kết với hãng hàng không của Trung quốc để mở các đường bay liên doanh .Một điều đánh dấu sự thành công nữa của VN airlines là việc phi công VN đảm nhận chiếc mày bay A320 của hàng không Lào …
Dự kiến đến năm 2006 VN sẽ cho ra đời VNexpress ,hãng hàng không giá rẻ đầu tiên của VN khai thác các đường bay nội địa bằng máy bay quạt atr và máy bay Fokker ,nó sẽ đảm nhận việc vận chuyển hàng khách nội địa và từ đó đi khắp nơi trên thế giới .
Yếu tố căn bản xuyên suốt quá trình xây dựng chiến lược là việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp hay nói cách khác chính là sứ mệnh của doanh nghiệp :việc xác định mục tiêu đúng đắn ,phù hợp sẽ tạo động lực ,huy động mọi nguồn lực ,tập trung cho mục tiêu phát triển đó .
Yếu tố thứ hai là việc xác định được môi trường cho doanh nghiệp hoạt động .Việc phân tích môi trường là việc xác định các nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp về các mặt như chi phí ,bán hàng ,khai thác ,khả năng lợi nhuận .các yếu tố này nhiều khi nằm ngoài tầm kiểm soất của doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp vẫn có khả năng tác động nhằm đảm bảo tối ưu các hoạt động chịu ảnh hưỏng của yếu tố này.
Để xây dựng chiến lược phát triển ,phải xác định các yếu tố ảnh hưởng .điều này có ý nghĩa quan trọng trong viẹc xác định các phương án kinh doanh phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã xác định trong chiến lược tổng thể .
Các nhân tố chính ảnh hưởng tới hoạt động và chiến lược phát triển dài hạnh của dn như : trạng thái nền kinh tế ,trình độ công nghệ của doanh nghiệp ,nhà cung ứng ,đối thủ cạnh tranh ,nhu cầu khách hàng ,chính sách của nhà nước và các yếu tố văn hoá xã hội .trên cơ sở phân tích điểm mạnh điểm yếu ,cơ hội ,nguy cơ của VN airlines (thế mạnh đương bay,chất lượng dịch vụ ,lao động có trình độ : Mặt yếu quy mô nhỏ vốn nhỏ tài sản nhỏ ,hãng chưa nổi tiếng :cơ hôị thị trường hàng không phát triển ,được sự hỗ trợ của nhà nước,là ngành công nghệ cao :nguy cơ cạnh tranh khốc liệt ,đòi hỏi chi phí cao…) VN airlines đã đề ra mục tiêu đến năm 2010 ,phát triển tổng công ty hàng khôngVN thành tập đoàn kinh tế mạnhvới trọng tâm là vận tải hàng không ,trong đó xây dựng VN airlines thành hãng hàng không có tầm cỡ khu vực ,có bản sắc riêng ,uy tín và sức cạnh tranh ,kinh doanh hiệu qủa.
Tổng công ty hàng không VN đã định hướng lấy vận tải hàng không làm nòng cốt để phát triển kinh doanh ,theo định hướng này đến năm 2010 ,Việt nam airlines có mạng đường bay toàn cầu đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế ,xã hội và hội nhập quốc tế của đát nứơc với quy mô hoạt động trung bình và khá trong khu vực ,vận chuyển khoảng 10 lượt khách /năm và 190 tấn hàng /năm;có đội bay trẻ thuộc dòng công nghệ cao phù hợp với mạng đường bay hiện đại; Công tác bảo dưỡng máy bay được đảm nhiệm chủ yếu bằng nội lực ,chất lượng dịch vụ thuộc loại khá trong khu vực ,mang bản sắc văn hóa Việt Nam và kinh doanh hiệu qủa.
Nhiệm vụ cho từng giai đoạn như sau
Thứ nhất chú trọng phát triển mạng đường bay quốc tế và nội địa ,khôi phục lại và khai thác với tần suất cao hơn các đường bay tạm ngưng hoạt động trong thời kì khủng hoảng ,mở lại hoặc mở thêm các đường bay mới đến các khu vực như Nhật bản ,Hàn quốc,Trung quốc ,các nước Đông nam á và các nứoc Châu Âu mạng nội địa tổ chức theo mô hình mạng nan hoa theo suốt chiều dài của đất nước ,với 3 thành phố lớn Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh từ đó nối ra các điểm phụ cận.
Thứ hai,chất lượng dịch vụ vận tải hàng không đật mức trên trung bình và khá ,đảm bảo phục vụ tốt các chuyến bay quốc tế đi và đến cũng như các chuyến bay trong nước ,chất lượng bảo dưỡng định kì 4C-3Y cho các máy bay thế hệ mới tiếp tục được phát huy và hoàn thiện.
Thứ ba ,đội ngũ cán bộ tiếp tục được nâng cao về số lượng cũng như chất lượng ,cơ cấu lao được điều chỉnh theo tỷ trọng tăng lao động đựoc đào tạo chuyên ngành ;lao động đặc thù hành không như phi công ,tiếp viên ,thợ kĩ thuật từng bước giảm lao động thuê ở nứoc ngoài ,đặc biệt là người lái.
Cùng với việc đề ra nhiệm vụ trên từng lĩnh vực ,Việt Nam airlines cũng đặt chỉ tiêu cho từng giai đoạn cụ thể .Trong giai đoạn 2006-2010 ,hãng đề ra nhiệm vụ chủ yếu ;Tốc độ tăng trưởng vận tải hành khách tăng 11%/năm ,tốc độ tăng trưởng vận tải hàng hoá đạt 12,5%/năm;thị phần vận chuyển hành khách quốc tế đạt 41,2%/năm;thị phần vận chuyển hàng hoá quốc tế đạt 28%,quốc nội 68% ;tổng doanh thu 5 năm đạt 99 ngàn tỷ đồng ,tăng bình quân 12%/năm;lợi nhuận trứoc thuế đạt 4083 tỷ đồng tăng bình quân 16%/năm ;nộp ngân sách 5 năm đạt 1411 tỷ đồng tăng bình quân 12,3% /năm ;nguồn vốn chủ sở hữu đạt 9000 tỷ đồng ,tăng 13,3% /năm,để các định hướng các mục tiêu ttrong chiến lược kinh doanh đựoc thực hiện ,VN đã có những chính sách và giải pháp đảm bảo thực hiện định hướng và mục tiêu đó .Các chính sách và biện pháp bao gồm ;chính sách sản phẩm,dịch vụ khách hàng ,phát triển cơ sở hạ tầng ,chính sách về tài chính ,vốn và nguồn vốn ,chính sách phát triển nguồn nhân lực ,hội nhập quốc tế -chiến lựoc cạnh tranh .
Chính sách phát triển khoa học công nghệ ;đổi mới tổ chức và cơ chế quản lí .Chiến lượclà việc đề ra những mục đích ,mục tiêu,chính sách ,kế hoạch mang tính bản chất của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh ttrong một giai đoạn khá dài;vì vậy ở từng giai đoạn cụ thể cần có sự đánh giá việc thực hiện chiến lựoc theo những nội dung như:Tình hình thực hiện chiến lựoc theo từng giai đoạn ;đánh giá những mặt làm được và chưa làm được ,tồn tại ;xác định mức độ hoàn thành mục tiêu trong từng giai đoạn và những công việc trong giai đoạn tiếp theo ;điều chỉnh chiến lựoc để đảm bảo phù hợp với thực tế giai đoạn và mang tính khả thi cao là việc làm rất cần thiết.
Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của Việt Nam airlines
Ngay từ khi còn hoạt động theo mô hình cũ trong cơ chế thị trường .TCT đã thành lập ban phục vụ khách hàng với chức năng chính là đảm bảo cho công tác dịch vụ hành khách trên các chuyến bay .Tuy nhiên do hạn chế phần nào về cơ chế quản lí cũ nên chưa bắt kịp với thị trường ,chưa thực sự hướng tới khách hàng.
Ban phục vụ nặng về công tác hậu cần ,chưa đảm đương được chức năng tham mưu về chiến lược và thể hiện hình ảnh và bản sắc của một hãng hàng không.
Từ nhận thức ,công tác dịch vụ là một bộ phận trong chiến lược marketing của hãng hàng không ,phải bám rất sát tình hình và diễn biến thị trường để định hướng mọi hoạt động :công tác dự báo,nắm bắt nhu cầu thị trường phải được đặt lên hàng đầu .Công tác kiểm tra giám sát cần được tiến hành thường xuyên ,hãng hàng không quốc gia Việt nam mà tiền thân là TCT hàng không Việt nam hiện nay,công tác dịch vụ được hết sức chú trọng và được quy về đầu mối thống nhất là tổng hành dinh của hãng ,hoạt động như cơ quan tham mưu thuộc khối điều hành trung tâm .Đó chính là ban dịch vụ thị trường.Vị trí được thể hiện trong sơ đồ của tổng công ty.Ban dịch vụ có chức năng chính là cơ quan tham mưu giúp tổng giám đốc và hội đồng quản trị đề xuất chính sách ,chỉ đạo và tổ chức thực hiện kiểm tra công tác dịch vụ về vận tải hàng không của tổng công ty .Chức năng trên được cụ thể hoá thành các nhiệm vụ sau:
Xây dựng các tiêu chuẩn về hoạt động dịch vụ vận tải hàng không của tct bao gồm các tiêu chuẩn về dịch vụ kĩ thuật ,thương mại mặt đất và các tiêu chuẩn về dịch vụ trên không trình tổng giám đốc ban hành và tổ chức triển khai.
Tổ chức triển khai ,theo dõi việc thực hiện các tiêu chuẩn dịch vụ vận tải hàn khôn đã được tct ban hành ,nghiên cứu bổ sung ,sửa đổi tiêu chuẩn cho phù hợp với yêu cầu thị trường.
Tổ chức nghiên cứu và đề xuất các phương án triển khai các loại hình dịch vụ mới của vận tải hàng không .
Tham gia xây dựng nội dung ,chương trình huấn luyện đào tạo cho cán bộ công nhân viên làm việc ở các đơn vị có liên quan đến hoạt động dịch vụ vận tải hàng không và tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ cho ngành
Tham gia chỉ đạo việc mua sắm tài sản cố định ophục vụ cho các hoạt động dịch vụ vận tải hàng không có giá trị lớn theo sự phân cấp và tổ chức trực tiếp việc mua sắm các dịch vụ ,vật phẩm trực tiếp phục vụ cho hành khách trên các chuyến bay của tồng công ty theo đúng tiêu chuẩn dịch vụ đã ban hành.
Soạn thảo và tham gia kí kết các hợp đồng dịch vụ mặt đất và trên không giữa tct và các hãng khác theo phân cấp .Kiểm tra giám sát việc thực hiện hợp đồng đã kí.
Theo dõi kiểm tra các chi phí phục vụ cho hoạt động dịch vụ vận tải hàng khôn của tct.
Tổ chức ,chỉ đạo việc thực hiện triển khai hoạt động dịch vụ vận tải theo yêu cầu đề ra và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hàng không theo đúng tiêu chuẩn trên tất cả các thị trường của tct.
Quản lí việc cung ứng ,điều hành và kiểm tra việc sử dụng cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động dịch vụ vận tải hàng không của TCT theo đúng tiêu chuẩn đã được ban hành theo phân cấp quản lí.
Phân tích và đánh giá chất lượng dịch vụ vận tải hàng không trên tất cả các thị trường của tct và đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ .
năm 1999 ,để đáp ứng những yêu cầu của quy chế khai thác máy bay thương mại bận tải ,cũng như những yêu cầu từ thực tiễn .TGĐ kí quyết định bổ sung cho ban dịch vụ thị trường nhiệm vụ ;Xây dựng và triển khai các chính sách liên dquan đến tiêu chuẩn và quy trình phục vụ cho sân đỗ cho các chuyến bay của Việt Nam airlines.
Trên cơ sở chức năng và nhiệm vụ được giao ,tổ chức dịch vụ gồm 5 phòng là .Phòng dịch vụ mặt đất,trên không,sân đỗ ,trung tânm kiểm soát hệ thốn là thủ tục trước chuyến bay và dịch vụ đặc biệt.Phòng mua sắm sản phẩm .
Phòng dịch vụ mặt đất cónhiệm vụ là xây dựng ,triển khai ,kiểm tra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quy trình phục vụ hành khách ,hành lí.
Phòng dịch vụ trên không có nhiệm vụ là xây dựng ,triển khai ,kiểm tra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quy trình phục vụ hành khách trên chuyến bay.
Phòng dịch vụ trên không có nhiệm vụ là xây dựng ,triển khai ,kiểm tra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quy trình phục vụ máy bay sân đỗ.
Trung tâm kiểm soát hệ thống làm thủ tục trước chuyến bay và dịch vụ đặc biệt có nhiệm vụ chính là quản lý về mặt chuyên môn nghiệp vụ hệ thống, giám sát tự động quản lý.
Phòng mua sắm sản phẩm dịch vụ bay trên chuyến bay có nhiệm vụchính là tổ chức mua sắm trang thiết bị dụng cụ ,đồ uống ,báo chí,các chương trình giải trí khác.
Trong hơn10 năm qua .Ban dịch vụ thực hiện tốt chức năng tham mưu về công tác dịch vụ .Tới nay hệ thống tiêu chuẩn ,quy trình ,chính sách về dịch vụ đã cơ bản hoàn thành ,tạo sự thống nhất ,đồng bộ trong cung ứng dịch vụ cho hành khách. Điều này đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp. Hàng loạt sản phẩm mới đã ra đời như thủ tục chuyến bay tự động ,tìm kiếm hành lí tự động ,cung cấp các loại hình giải trí đặc biệt,hệ thống hợp đồng mặt đất cung cấp suất ăn tại sân bay trong và ngoài nước được hoàn chỉnh ,đảm bảo cung cấp dịch vụ an toàn cho các chuyến bay của hãng.Phù hợp và hiệu qủa theo đúng chính sách đã đề ra .
Việt Nam airline đã từng bước khẳng định được hình ảnh và thương hiệu của mình trong con mắt hành khách và trở thành nhà vận chuyển có thứ hạng. Thành công của Việt nam airlines có sụ đóng góp không nhỏ của ban dịch vụ thị trường.
