Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu, tổ chức trong cơ quan, doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức. Về tổ chức: Tổ chức là tập hợp của nhiều người hoạt động trên cơ sở thống nhất mục đích, lợi ích, hành động và được sự cho phép của xã hội và nằm trong hệ thống phân công lao động xã hội. : ...
Cơ cấu tổ chức.
- Về tổ chức:
Tổ chức là tập hợp của nhiều người hoạt động trên cơ sở thống nhất mục đích, lợi ích, hành động và được sự cho phép của xã hội và nằm trong hệ thống phân công lao động xã hội.
Đặc điểm chung các tổ chức:
+ Có tính mục đích chung: Trong tổ chức tuy có nhiều bộ phận khác nhau, thực hiện các chức năng nhiệm vụ khác nhau nhưng đều thống nhất và tập trung nhằm tạo ra kết quả cho mục tiêu đã được xác định của tổ chức. Mục đích chính là yếu tố cơ bản nhất của tổ chức, nếu như không thống nhất và xây dựng được mục tiêu chung thì tổ chức đó sẽ không còn lý do để tồn tại.
+ Có sự kết hợp nỗ lực của các thành viên trong tổ chức: Các thành viên trong tổ chức giữ mối quan hệ với nhau thông qua hình thái cơ cấu nhất định, nhưng đều có một vai trò nhất định và đóng góp nỗ lực của mình nhằm đưa tổ chức đạt được mục tiêu chung.
+ Có sự phân công lao động: Sự phân công lao động cho mỗi thành viên là một vấn đề tất yếu trong bất cứ một tổ chức. Nó đảm bảo tính chuyên môn, hoạt động sâu của một thành viên vào một công việc nhất định. Phân công hợp lý sẽ tác động đến hiệu quả của tổ chức.
+ Có thống nhất thứ tự quyền lực: Một tổ chức phải có sự thống nhất về quyền lãnh đạo, đây là điều kiện tạo nên trật tự trong tổ chức. Đồng thời, góp phần tạo ra sự cố gắng, nỗ lực, tăng tính trách nhiệm của các thành viên trong tổ chức.
- Về cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là số lượng cán bộ công nhân viên được phân chia theo nghề, chuyên môn và trình độ đào tạo chuyên môn, trình độ lành nghề. Cơ cấu này cho thấy mối quan hệ kỹ thuật lao động và các đặc tính tâm lý – xã hội nghề nghiệp đã chi phối đến hoạt động của các cá nhân trong tập thể.
Cơ cấu tổ chức được phân chia thành nhiều tầng, nhiều cấp tùy theo yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức đó. Việc phân chia đó vừa là đòi hỏi khách quan, vừa có yếu tố chủ quan. Thông thường, tổ chức có thể cắt dọc, cắt ngang hay cách chéo hình thành nên các cơ cấu tổ chức khác nhau. Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất.
- Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý.
- Về bộ máy quản lý : Giáo trình Phân tích Lao động Xã hội - PGS.Ts. Trần Xuân Cầu. NXB LĐ-XH, 2002.:
Là một tổ chức con trong tổ chức, có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức vì nó là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức.
- Về tổ chức bộ máy quản lý:
Là quá trình dựa trên các chức năng, nhiệm vụ đã được xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng về mô hình một cách hợp lý nhằm giúp cho toàn bộ hệ thống quản lý hoạt động như một chỉnh thể có hiệu quả nhất.
- Về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Giáo trình Quản trị học - Khoa khoa học Quản lý, NXB GTVT, 2006:
Thứ nhất: Cơ cấu bộ máy quản lý là tổng thể các bộ phận khác nhau có mối liên hệ với nhau được chuyên môn hóa được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được được bố trí theo từng cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các chức năng quản lý của doanh nghiệp và thực hiện mục đích chung đã được xác định của doanh nghiệp.
Thứ hai : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một hình thức tổ chức mà trong đó quá trình quản lý được thực hiện dựa trên cơ sở phân định các chức năng quản lý cho các bộ phận quản lý hành chính khác nhau
Trong doanh nghiệp tồn tại hai cơ cấu đó là cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu bộ máy sản xuất kinh doanh. Hai cơ cấu này có tác động qua lại lẫn nhau: Cơ cấu bộ máy quản lý tác động trực tiếp lên cơ cấu sản xuất, lên kế hoạch, giám sát đánh giá việc thực hiện... mặt khác cơ cấu sản xuất tác động lại quy mô của cơ cấu quản lý, cách thức điều hành...
Đặc điểm của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Cơ cấu tổ chức quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý. Bộ phận quản lý là đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lý nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng…số bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, còn số cấp quản lý thể hiện sự phân chia theo chiều dọc. Sự phân chia chức năng theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hóa trong phân công lao động quản lý, sự phân chia chức năng theo chiều dọc tùy thuộc vào mức độ tập trung hóa trong quản lý.
Cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất.
- Về bộ máy sản xuất:
Là tập hợp những người lao động cùng với sự hỗ trợ của công nghệ, công cụ lao động nhằm tạo ra sản phẩm phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Về cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất:
Là cách tổng hợp, sắp xếp các bộ phận sản xuất lại với nhau một cách hợp lý nhằm tạo ra hiệu quả trong quá trình sản xuất. Trong quá trình sắp xếp, một mặt phân định rõ quá trình sản xuất của các bộ phận, một mặt tạo nên sự phối hợp hợp lý và tiết kiệm thời gian nhất cho các công đoạn sản xuất. Bộ máy sản xuất có đặc điểm với số lượng người lao động đông nên đòi hỏi phải có sự phân công và quản lý, giám sát một cách rõ ràng. Tổ chức bộ máy sản xuất hợp lý là yếu tố trực tiếp quyết định sự thành công của doanh nghiệp, nó thể hiện ngay về số lương, chất lượng sản phẩm. Song song với bộ máy quản lý, bộ máy sản xuất cũng cần được phân tích và phân chia một cách rõ ràng để tạo nên sự tối ưu, linh hoạt, tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp.
Cơ cấu theo trực tuyến.
- Mô hình:
Sơ đồ 1: Mô hình cơ cấu theo trực tuyến
(Nguồn:Giáo trình Phân tích LĐXH – Tr33)
- Khái niệm:
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức.
- Đặc điểm:
Người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp của mình. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền, từ đó làm tăng trách nhiệm và vai trò của người lãnh đạo đơi với cấp dưới của mình.
- Ưu, nhược điểm:
Ưu điểm:
+ Tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện chế độ thủ trưởng.
+ Tạo ra sự thống nhất của hệ thống trong hoạt động quản trị.
+ Xóa bỏ tình trạng một bộ phận phải đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ, công việc khác nhau gây ảnh hưởng đến sự chuyên môn hóa của bộ phận đó.
+ Phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn của các bộ phận.
+ Liên hệ đơn giản, quản lý và xử lý vấn đề nhanh. Duy trì được tính kỷ luật của hệ thống, đưa ra quyết định nhanh chóng.
Nhược điểm:
+ Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, am hiểu và xâu chuỗi nhiều nghiệp vụ.
+ Không sử dụng được các chuyên gia có trình độ theo chuyên môn.
+ Đường ra quyết định quản trị dài và phức tạp nên hao phí lao động lớn.
+ Cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.
Cơ cấu theo chức năng.
- Mô hình:
Sơ đồ 2: Mô hình cơ cấu theo chức năng
(Nguồn:Giáo trình Phân tích LĐXH – Tr34)
- Khái niệm:
Là cơ cấu đựơc tổ chức dựa trên sự chuyên môn hóa theo chức năng công việc. Những nhiệm vụ quản lý của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt từ đó hình thành các cán bộ lãnh đạo đảm nhận một chức năng nhất định.
- Đặc điểm:
Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau.
- Ưu, nhược điểm:
Ưu điểm:
+ Thu hút được các chuyên gia vào giải quyết các vấn đề chuyên môn nhằm giải quyết vấn đề một cách nhanh gọn và hiệu quả hơn.
+ Việc sử dụng các chuyên gia vào giải quyết các vấn đề làm giảm gánh nặng, sức ép cho người lãnh đạo doanh nghiệp.
+ Xóa bỏ đường thẩm quyền phức tạp.
Nhược điểm:
+ Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Cùng một lúc các nhân viên phải chịu sự chỉ đạo của nhiều lãnh đạo chức năng khác nhau và phối hợp giải quyết nhiều vấn đề.
+ Vì đối tượng quản lý phải chịu sự chỉ đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau làm phá vỡ tính thống nhất.
+ Kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng.
+ Dễ gây nên sự chồng chéo vì khó tách bạch thẩm quyền của các lãnh đạo chức năng.
- Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng.
- Mô hình:
Sơ đồ 3: Mô hình cơ cấu theo trực tuyến – chức năng
(Nguồn:Giáo trình Phân tích LĐXH – Tr35)
- Khái niệm:
Cơ cấu này là sự kết hợp ưu, nhược điểm của hai cơ cấu chức năng ở trên. Theo đó, mối liên hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo theo một đường thẳng (cơ cấu trực tuyến), còn những bộ phận chức năng chỉ làm những nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, phương án, lời khuyên và kiểm tra hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
- Đặc điểm:
+ Các lãnh đạo chức năng, lãnh đạo các tuyến đóng vai trò tham mưu để lãnh đạo doanh nghiệp ra quyết định, đồng thời kiểm tra đôn đốc các đơn vị thực hiện quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp.
+ Lãnh đạo doanh nghiệp toàn quyền quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp, các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ lãnh đạo doanh nghiệp. Ý kiến của lãnh đạo chức năng và lãnh đạo các tuyến đối với bộ phận, cơ sở tư vấn mang tính tư vấn và nghiệp vụ.
+ Kiểu cơ cấu tổ chức này tận dụng được ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của các kiểu cơ cấu trên, vì thế nó được áp dụng rất rộng rãi và phổ biến nhất là trong hệ thống quản lý có quy mô lớn và phức tạp. Tuy nhiên thực hiện cơ cấu này cũng đòi hỏi những người lãnh đạo phải quan tâm giải quyết chẳng hạn như: nếu tổ chức chuyên môn hóa chức năng sâu sẽ dẫn đến tổ chức có nhiều bộ phận chức năng và những người quản lý muốn phân chia quyền lực để đứng đầu từng bộ phận chức năng đó.
- Ưu, nhược điểm:
Ưu điểm:
+ Gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất quản trị ở mức độ nhất định.
+ Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, giúp cho bộ phận này tập trung được vấn đề mình chuyên môn hóa.
+ Giải phóng cho cấp điều hành khỏi công tác phân công chi tiết từng khía cạnh.
+ Tạo điều kiện đào tạo chuyên gia của doanh nghiệp.
Nhược điểm:
+ Nếu không phân định rõ ràng quyền hạn dễ gây tới tình trạng hỗn độn như mô hình của cơ cấu chức năng.
+ Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của chuyên môn.
+ Có thể xảy ra mâu thuẫn lãnh đạo giữa các tuyến với nhau do không thống nhất được quyền hạn và quan điểm.
- Cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu.
- Mô hình:
Sơ đồ 4: Mô hình cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu
(Nguồn:Giáo trình Phân tích LĐXH – Tr36)
- Khái niệm:
Là cơ cấu duy trì hệ thống trực tuyến cùng với các bộ phận tham mưu khi thấy cần thiết.
- Đặc điểm:
Theo cơ cấu này các nhà lãnh đạo trực tuyến có trách nhiệm với các quyết định của mình, các nhà chuyên môn, tham mưu với tư cách giúp việc, tư vấn và cung cấp quản trị trực tiếp. Do đó, bộ phận tham mưu chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng trực tiếp mà không có quyền ra mệnh lệnh quản trị.
- Ưu, nhược điểm:
Ưu điểm:
+ Làm giảm nhẹ công việc cho các nhà quản lý trực tiếp.
+ Vừa đảm bảo tính hệ thống của hoạt động quản trị vừa sử dụng được đội ngũ chuyên gia trong hoạt động chuẩn bị các quyết định quản lý của doanh nghiệp.
Nhược điểm:
Cơ cấu này làm tách biệt một cách cứng nhắc giữa người chuẩn bị quyết định với người ra quyết định. Nếu không gắn chặc trách nhiệm của người chuẩn bị quyết định với các quyết định thì dễ gây ra việc thiếu ý thức, trách nhiệm ảnh hưởng đến chất lượng của các quyết định, gây ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức nhất định nhưng không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định về việc hình thành một cơ cấu của một tổ chức. Ngược lại, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp. Có những yếu tố cơ bản là: Chiến lược của tổ chức; Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức; Công nghệ; Thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên; Môi trường.
- Chiến lược phát triển của tổ chức:
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích: Các cơ hội và sự đe dọa của môi trường và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi cơ cấu là kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lựơc. Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức để đảm bảo sự tương thích với chiến lược thường trải qua các bước sau:
- Xây dựng chiến lược đổi mới.
- Phát sinh các vấn đề trong quản lý.
- Cơ cấu tổ chức mới, thích hợp hơn được đề xuất và triển khai.
- Đạt được thành tích mong đợi.
Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức nhưng các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược.
Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu tổ chức vào chiến lựơc. Các nghiên cứu trong những năm gần đây của trường kinh doanh Harvard đối với 500 công ty hàng đầu nước Mỹ đã khẳng định quan điểm của Jay R. Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa các loai hình đa dạng hóa hoạt động với cơ cấu tổ chức sau:
| Chiến lược | Cơ cấu tổ chức |
| - Kinh doanh đơn ngành nghề | Chức năng |
| - Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền sản xuất | Chức năng với các trung tâm lợi ích - chi phí |
| - Đa dạng hóa các ngành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ | Đơn vị |
| - Đa dạng hóa các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ | Cơ cấu hỗn hợp |
| - Đa dạng hóa các hoạt động độc lập | Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding Company) |
Một khi doanh nghiệp chỉ hoạt động trong một ngành nghề kinh doanh, nó thường có cơ cấu tổ chức theo các chức năng được tập trung hóa. Dạng chiến lược thứ hai là đa dạng hóa các hoạt động với sự hội nhập theo dây chuyền sản xuất (có thể là hội nhập ngược dòng hay xuôi dòng) nhưng vẫn khẳng định một ngành trọng tâm. Những ngành khác trên dây chuyền sản xuất tạo ra các sản phẩm đóng vai trò phụ trợ cho sản phẩm trọng tâm. Các tổ chức theo đuổi chiến lược này cũng có cơ cấu theo chức năng với mức độ tập trung tương đối cao, với các bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn vị lợi ích- chi phí. Các trung tâm lợi ích- chi phí đó không được độc lập trong hoạt động.
Các ngành nghề có mối quan hệ chặt chẽ được phát triển trên cơ sơ của cùng một giá trị trung tâm như hoạt động marketing, công nghệ sản xuất. Một số công ty với thành công ban đầu từ những sản phẩm xà phòng đã tận dụng sử nổi tiếng của nhãn hiệu để mở rộng hoạt động sang ngành giấy, thực phẩm, đồ uống, dược phẩm, cà phê v.v. Tất cả các ngành mới đều tạo ra những sản phẩm tiêu dùng được đưa ra thị trường với cùng một nhãn hiệu. Công ty 3M của Mỹ cũng sử dụng chiến lược đa dạng hóa ngành nghề dựa trên công nghệ sơn và kết dính để tạo ra hơn 40.000 sản phẩm khác nhau, được sản xuất tại bảy đơn vị khác nhau. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này thường có cơ cấu tổ chức bao gồm các đơn vị kinh doanh chiến lược. Tuy nhiên, các đơn vị không hoàn toàn được phân quyền. Trong doanh nghiệp tồn tại lực lương tham mưu mạnh và những bộ phận marketing, sản xuất và tổ chức chiến lược tập trung.
Có những doanh nghiệp hoạt động trong những ngành nghề khác nhau, mỗi ngành nghề phát triển dưa trên những giá tri trung tâm khác nhau và giữa những ngành nghề ấy tồn tại một số mối quan hệ nhất định. Ví dụ, Union Camp vào buổi ban đầu là một doanh nghiệp cung cấp giấy công nghiệp. Để đảm bảo nguồn nguyên liệu, công ty đã tiến hành hoạt động trồng rừng. Trên cơ sở trồng rừng, công ty đã mở rộng bước sang lĩnh vực cung cấp đồ gỗ. Những doanh nghiệp đã tiến hành đa dạng hóa các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ thường sử dụng mô hình tổ chức hỗn hợp với sự kết hợp nhiều phương thức tổ chức khác nhau áp dụng cụ thể cho từng bộ phận.
Ngược lại với các doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa các ngành nghề có mối quan hệ chặt chẽ là các doanh nghiệp trong một số ngành độc lập. Những doanh nghiệp này thường được tổ chức theo hình thức công ty mẹ nắm giữ cổ phần với bộ máy quản lý ở trung tâm rất gọn nhẹ, chủ yếu giữ vai trò trợ giúp đối với các công ty con. Tất cả các hoạt động marketing, R&D và sản xuất đều được thực hiện phi tập trung.
Quy mô của tổ chức:
Quy mô của tổ chức chỉ phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó xét trên nhiều khía cạnh khác nhau. Khi nhìn vào quy mô của một tổ chức, người ta có thể đánh giá được tình hình của doanh nghiệp đó. Để tận dụng tối đa nhất điều kiện sản xuất kinh doanh thì quy mô tổ chức phải hợp lý, tối ưu.
Các nghiên cứu đã cho thấy rằng quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.
Công nghệ và môi trường:
Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức hay doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố chí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: Các cán bộ quản lý cao cấp có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, Các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, Cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ.
Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng.
Quan điểm của lãnh đạo và trình độ của nhân viên:
Thái độ của lãnh đạo của cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ it khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Hướng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. Trong một tổ chức hay doanh nghiệp, người lãnh đạo giữ vai trò quan trọng và quyết định. Ý thức cũng như quan điểm của người lãnh đạo sẽ là một phần quan trọng trong việc xây dựng cơ cấu của tổ chức. Mặt khác, một số cơ cấu tổ chức cần thiết người lãnh đạo phải có một trình độ nhất định nên khi trình độ của người lãnh đạo không đáp ứng thì cũng không tạo nên được tính hiệu quả cho tổ chức.
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. Đồng thời, ý thức của người nhân viên, công nhân cũng chiếm vai trò quan trọng trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức, một doanh nghiệp có các thành viên có ý thức sẽ không đòi hỏi việc quản lý, theo dõi một cách thường xuyên. Ngoài ra cơ cấu tổ chức cũ sẽ có sự cản trở đối với cơ cấu tổ chức mới. Sự cản trở đó có thể xuất phát từ cá nhân hoặc từ bản thân tổ chức. Sự cản trở cá nhân bao gồm: thói quen của con người, nhu cầu đảm bảo an toàn, các yếu tố kinh tế, nỗi lo sợ không được ai biết đến, xử lý thông tin có lựa chọn. Sự cản trở của tổ chức có thể là thiếu năng động của cơ cấu tổ chức, chú trọng không đồng bộ, sự thiếu năng động của nhóm, mỗi đe doạ đối với kiến thức chuyên môn và sự không lành nghề, đe doạ đối với các mối quan hệ quyền lực vốn đã thiết lập.
- Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất. Mọi thông tin, mệnh lệnh có thể đến được với người thi hành một cách nhanh chóng nhất, làm tăng tính cơ động, giải quyết vấn đề kịp thời sẽ đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của cơ chế thị trường hiện nay. Ngoài việc xử lý nhanh gọn thông tin, việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra sự tối ưu nhất cho tổ chức, từ đó làm giảm được các chi phí tiền lương, tiền công trong quỹ lương của doanh nghiệp. Từ phần tiết kiệm đó lại có thể bổ sung, chi trả cho các cán bộ, nhân viên hoạt động tích cực, hiệu quả góp phần tạo nên động lực cho nhân viên ở vị trí đó, tạo nên sự gắn bó hơn đối với doanh nghiệp. Xây dựng được cơ cấu hợp lý là cơ sở để tận dụng tối đa năng lực của người nhân viên, tránh tình trạng sử dụng thừa lao động, vừa gây ra sự lãng phí lại ảnh hưởng đến nội bộ của công ty. Khi tính tối ưu được đáp ứng thì các nhân viên sẽ hài lòng với sự vận hành của tổ chức và góp hết sức cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức hay doanh nghiệp. Ngoài ra, nói đến tính tối ưu người ta thường dựa vào phạm vi quản lý của tổ chức, doanh nghiệp đó. Phạm vi quản lý là số lượng nhân viên ở các cấp mà một nhà quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả. Phạm vi quản lý có thể rộng, hẹp. Nếu phạm vi quản lý hẹp, người quản lý có thể có những hướng dẫn, hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn nảy sinh, nhưng số cấp quản lý trong tổ chức sẽ nhiều làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, gia tăng kinh phí quản lý. Nếu phạm vi quản lý rộng sẽ làm bộ máy quản lý gọn nhẹ, tiết kiệm nhưng có thể gặp khó khăn trong công việc kiểm soát nhân viên một cách chặt chẽ.
Việc lựa chọn phạm vi quản lý tối ưu sẽ được xây dựng dựa trên 5 điều kiện sau:
+ Yêu cầu về sự phối hợp giữa bộ phận trong tổ chức.
+ Sự giống nhau hay tương tự của những nhiệm vụ trong mỗi bộ phận.
+ Loại thông tin mà những người ở từng bộ phận cần.
+ Sự khác biệt về nhu cầu tự quản của từng cá nhân trong tổ chức.
+ Mức độ giao tiếp/tiếp xúc của những nhân viên với những nhà quản lý.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường. Khi cơ cấu tổ chức hợp lý và rõ ràng, sự phân cấp, phân quyền được rõ ràng. Các thông tin đến sẽ được xử lý một cách nhanh chóng vì đã được phân chia rõ ràng. Khi cần có sự phối hợp với các bộ phận chức năng khác cũng dễ dàng hơn tạo điều kiện để đáp ứng nhanh chóng việc xử lý thông tin. Yếu tố này tạo nên sự linh hoạt cho tổ chức, tránh được sự chồng chéo, nhũng nhiễu, giải quyết vấn đề một cách đùn đẩy, chậm chạp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, khi có sự thay đổi bởi các yếu tố bên ngoài thì người lãnh đạo sẽ nắm bắt được vấn đề cần giải quyết ở bộ phận nào trong cơ cấu tổ chức một cách nhanh chóng, từ đó đưa ra các biện pháp cải tạo hay xử lý một cách nhanh chóng, hợp lý hơn cho tổ chức.
- Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp. Khi một cơ cấu tổ chức được rõ ràng và hoàn thiện, sự phân cấp được thể hiện rõ thì các thông tin sử dụng trong tổ chức xuất phát từ bộ phận nào sẽ được quy định rõ. Vì vậy, các thông tin trong tổ chức sẽ mang tính tin cậy và giúp cho người nhân viên cũng như người thi hành xử lý các thông tin thêm phần chắc chắn trong việc giải quyết vấn đề. Nhiều doanh nghiệp, do không phân định rõ ràng các bộ phận làm cho nhiều phòng ban chồng chéo sẽ xảy ra tình trạng các thông tin thiếu tin cậy, vừa ảnh hưởng đến việc xử lý thông tin, vừa gây ra tình trạnh các thông tin đưa ra không đúng vì thiếu tinh thần trách nhiệm cũng như tính chuyên môn của bộ phận cung cấp.
- Tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. Một cơ cấu hợp lý sẽ giảm được tối đa chi phí của các vấn đề phát sinh xung quanh quá trình quản lý, ngoài việc tăng lợi nhuận thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh, tiền tiết kiệm do giảm được lượng người không cần thiết một cách hợp lý cũng tạo ra tính kinh tế cho doanh nghiệp. Việc truyền đạt thông tin nếu với một cơ cấu thống nhất không chỉ giảm thời gian mà còn đảm bảo tối ưu chi phí cho việc truyền đạt. Cùng với một vấn đề của doanh nghiệp, thông qua cơ cấu hợp lý sẽ có chi phí bỏ ra thấp hơn so với cơ cấu khác. Vì mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận, nên việc nghiên cứu và sử dụng một cơ cấu hợp lý là vấn đề cần thiết và cấp bức cho các doanh nghiệp. Để tính kinh tế của một tổ chức đạt được tối ưu, người lãnh đạo doanh nghiệp, tổ chức phải xây dựng các điểm sau:
+ Sử dụng tiết kiệm nhân lực nhất trong điều kiện trang thiết bị quản lý thích hợp.
+ Đảm bảo tính chuyên môn hoá cao nhất có thể có đối với mỗi bộ phận, cá nhân.
+ Thực hiện điều chỉnh chung ở mức tối đa nhằm đảm bảo tính thống nhất cao nhất kết hợp với việc điều chỉnh cá biệt ở mức độ hợp lý.
+ Đường vận động của quyết định quản trị phải ngắn nhất.
+ Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo đơn giản nhất có thể.
+ Chi phí kinh doanh cho hoạt động quản lý thấp nhất.
- Cơ cấu tổ chức thống nhất giúp cho người lao động cũng như cán bộ quản lý trong tổ chức hiểu rõ được vai trò, nhiệm vụ, chức năng cũng như tầm quan trọng của mình đối với tổ chức. Đây là vấn đề cần thiết mang tính chất cơ bản đối với bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào. Vì một trong những yếu tố để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là sự đóng góp các khả năng của người lao động, để có được điều đó trước hết cần thiết người lao động phải hiểu được rõ nhiệm vụ và chức năng của mình. Ngoài ra, nó giúp cho các cá nhân có ý thức hơn trong công việc mà mình đảm nhận, trách nhiệm hơn với việc xử lý cũng như cung cấp thông tin. Khi chức năng, quyền hạn được phân định rõ thì một vấn đề khúc mắc trong doanh nghiệp sẽ được ban lãnh đạo phát hiện ra nhanh chóng. Thông thường, 3 loại cán bộ quan trọng nhất mà mỗi doanh nghiệp cần phải làm rõ chức năng, nhiệm vụ là: Cán bộ lãnh đạo, cán bộ chuyên gia và nhân viên nghiệp vụ. Trong đó, cán bộ lãnh đạo có vị trí đặc biệt quan trọng trong hệ thống quản lý, là người đứng đầu một tổ chức, có quyền ra quyết định, và chịu trách nhiệm về quyết định của mình, là đại biểu cho lợi ích của tập thể người lao động mà họ lãnh đạo. Hoạt động của cán bộ quản lý là giải quyết những vấn đề chung bảo đảm cho sự phát triển của hệ thống quản lý. Cán bộ chuyên gia là những người có trình độ chuyên môn sâu về một lĩnh vực nào đó, tham gia hoạt động trong bộ máy quản lý. Họ có nhiệm vụ soạn thảo các quyết định quản lý và chịu trách nhiệm về mặt chuyên môn. Các cán bộ này phải hiểu rõ vai trò của mình vì trong thời đại hiện nay họ có tầm quan trọng trong bộ máy quản lý. Nhân viên nghiệp vụ là bộ phận cấu thành của đội ngũ cán bộ quản lý ở mọi cấp, mọi khâu khác nhau. Họ là những người tinh thông nghiệp vụ với nhiệm vụ chủ yếu là hoạt động tác nghiệp chuẩn bị các thông tin đầy đủ, chính xác cho các chuyên gia và lãnh đạo trong việc xây dựng và ra quyết định lựa chọn phương án tối ưu.
- Cơ cấu phù hợp giúp cho mỗi người tự nhận biết được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình từ đó nâng cao tinh thần học hỏi, nghiên cứu làm tăng tính chuyên môn, năng lực. Với quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện của từng người. Trong tổ chức quyền hạn được chia thành ba loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng. Từ việc nhận biết quyền hạn làm cho tính chuyên môn của tổ chức, doanh nghiệp được phát huy mạnh mẽ hơn. Bản chất của chuyên môn hóa là một công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhân làm ra mà nó được chia ra nhiều bước, mỗi bước được mỗi cá nhân riêng biệt đảm nhân. Mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải hoàn toàn bộ hoạt động. Chính vì vậy, chuyên môn hóa công việc cho phép tổ chức sử dụng lao động một cach hiệu quả. Làm giảm chi phí đào tạo, từ đó làm tăng năng suất lao động của người lao động do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên môn sâu hoặc trong một số loại công việc. Việc nâng cao năng lực khi chuyên môn hóa là điều chắc chắn, nhưng khi mỗi doanh nghiệp áp dụng cần thiết phải phân tích kỹ công việc vì nó có thể gây nên sự nhàm chán đối với người lao động cũng như nhân viên. Tuy nhiên, khi có sự thay đổi làm cho tổ chức có thể biến đổi linh hoạt các hoạt động của cá nhân sau hoạt động phân tích công việc, dễ dàng đưa ra quyết định cắt giảm hay tăng cường một bộ phận nào đó.
- Cơ cấu tổ chức hợp lý là điều kiện cần thiết để mỗi cá nhân có thể phát huy cao độ sự sáng tạo và khả năng của bản thân vì lúc này đây mỗi nhân viên có chức năng nhiệm vụ khác nhau, tuy có sự hợp tác, quan hệ chặt chẽ nhưng bản thân họ quyết định được công việc mà mình đưa ra từ đó giúp cho người nhân viên có thể xử lý những vấn đề một cách cơ động theo ý kiến của bản thân để đưa vấn đề giải quyết một cách chính xác nhưng bằng con đường nhanh nhất. Sự sáng tạo trong công việc không chỉ giúp cho người lao động tiết kiệm được thời gian công việc cho tổ chức doanh nghiệp mà làm giảm sự nhàm chán, căng thẳng của người lao động đối với công việc của mình giúp cho họ muốn gắn bó với tổ chức, doanh nghiệp hơn. Một trong những nguyên tắc để xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy là dựa trên trình độ, năng lực của cán bộ và nhân viên. Tức để đến một cơ cấu cuối cùng thì doanh nghiệp phải dựa trên trình độ của các cá nhân để sắp xếp. Việc chủ động bố trí này giúp cho các cá nhân được làm công việc đúng sở trường, năng lực của họ từ đó giúp cho việc phát huy tối đa năng lực của bản thân.
