Quản lý nhân sự trong kinh doanh

Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là:

- Mỗi cấp quản lý bên dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.

- Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ phối hợp - cùng phục tùng)

- Thủ trưởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng giúp việc (có thể có trợ lý)

- Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dưới, trực tiếp qua từng cấp (không vượt cấp).

Loại hình cơ cấu này có ưu điểm là tuân thủ chế độ thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất tập trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin nhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp thấp. Chủ yếu được áp dụng ở doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục; hoặc áp dụng ở cấp thấp.

Cơ cấu này đòi hỏi người quản lý phải có trình độ toàn diện, tính quyết đoán cao. Cần chuyển giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp dưới chủ động sáng tạo. Với tính chất kinh doanh phức tạp hơn, cần có một số phó giám đốc và trợ lý từng mặt.

Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dưới đồng thời chịu sự chỉ đạo về từng mặt quản lý của nhiều cấp trên trực tiếp (như các phòng, ban chức năng) song lại là những cơ quan chỉ đạo không toàn diện.

Với các hoạt động kinh doanh tương đối phức tạp (doanh nghiệp vừa), cơ cấu này có hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến. Người thủ trưởng ở mỗi cấp được sự giúp sức bởi các phụ tá là chuyên gia giỏi từng mặt quản lý, không phải tự mình quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung. Tuy nhiên, có nhược điểm là quyền lực bị phân tán, chế độ thủ trưởng thiếu triệt để, sự phối hợp các mặt quản lý với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu mối), giám đốc dễ quan liêu, có thể dẫn đến xu hướng cục bộ, bản vị. Do đó, thường ít sử dụng thuần tuý kiểu cơ cấu này.

Người quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) được sự giúp việc của các phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý để chuẩn bị ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Các phòng, ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới. Cơ cấu này tạo một khung hành chính vững chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và có hiệu quả, do thủ trưởng được chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp dưới được hướng dẫn cụ thể song quyền lực vẫn tập trung. Nhược điểm là thủ trưởng phải dành thời gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyết quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng; bộ máy cồng kềnh, cách bức.

Tương tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mưu, thực chất là cơ cấu trực tuyến mở rộng. Người thủ trưởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, song được một nhóm chuyên gia tham mưu về từng lĩnh vực thay cho các phòng, ban chức năng trong cơ cấu trực tuyến - chức năng. Tham mưu là cố vấn, tư vấn (về thông tin để đánh giá tình hình và về các phương án xử lý), không hướng dẫn và kiểm tra cấp dưới. Ưu điểm là đảm bảo chế độ thủ trưởng song vẫn sử dụng được trí tuệ của chuyên gia để có quyết định đúng đắn. Cơ cấu này không thích hợp cho các công ty lớn (đòi hỏi phân công chuyên môn hoá cao trong lao động quản lý). So với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu này có bộ máy tinh gọn hơn.

Thường được áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng và thị trường rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ hội và nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn.

Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trường (ở xa trung tâm quản lý); tạo sự liên kết theo chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý); tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trường đặc biệt tạo sự cạnh tranh giữa các đơn vị thành viên của tổ hợp công ty.

Nhược điểm là: có xu hướng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có thể trùng lặp giữa các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tương tự; có thể xảy ra tranh chấp việc chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khi cần ưu tiên để đối phó với thách thức chung); không tạo được cơ sở chung cho việc đào tạo nhân lực có trình độ cao.

Là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử dụng đúng. Tuyển dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ (hoặc chiêu mộ), tuyển chọn và bố trí sử dụng (hội nhập vào môi trường làm việc).

- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao. Đó là một quá trình liên tục, thường xuyên và chủ động bằng nhiều hình thức và phương pháp khác nhau phù hợp với mục tiêu. Tiến trình đó gồm 6 bước chính: xác định yêu cầu cần thay đổi (về số lượng, loại và chất lượng); lựa chọn phương pháp thích hợp; hạn chế các hệ quả của sự thay đổi; triển khai các chức danh mới; đánh giá hiệu quả. Trong đó, bước 1 là quan trọng nhất, phụ thuộc tầm nhìn của nhà quản lý.

- Trả lương và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạo động lực vật chất và tinh thần để thúc đẩy lao động tốt; trong đó lương (hoặc tiền công) và tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản, thiết thực nhất. Ngoài ra, các nguồn thu nhập từ phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các cơ hội để phát triển, các điều kiện làm việc và bầu không khí trong môi trường làm việc cũng hết sức quan trọng. Có thể chia 2 loại chính: đãi ngộ về tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trường).

Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm: lương tháng, lương công nhật (tiền công), tiền thưởng và "hoa hồng". Đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm các chế độ: bảo hiểm (các loại), trợ cấp xã hội, phúc lợi, hưu trí, an sinh xã hội, đền bù về môi trường độc hại, phụ cấp làm ngoài giờ và ngày nghỉ, ốm đau và thai sản, trợ cấp đào tạo.

Xử lý vấn đề này phải đúng luật pháp và công bằng (bao gồm công bằng với bên ngoài - tương quan mặt bằng thu nhập xã hội, và công bằng trong nội bộ - không thiên vị). Cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố ảnh hưởng đến lương và đãi ngộ khác, tóm tắt qua sơ đồ sau:

Việc xử lý các vấn đề nhân sự cụ thể (diễn ra thường xuyên) bao gồm các việc: thi hành kỷ luật, thuyên chuyển, giáng chức, đề bạt, cho nghỉ việc hoặc thôi việc, cho nghỉ hữu…

Cuối cùng là nhiệm vụ xử lý các mối quan hệ về lao động, bao gồm việc thương nghị tập thể và giải quyết tranh chấp lao động.

Thương nghị tập thể là nền tảng của mối tương quan giữa các cấp quản lý với tập thể người lao động. Ở đây, vai trò của Công đoàn rất lớn, với tư cách là đại diện lợi ích của người lao động. Kết quả các cuộc thương nghị giữa các cấp quản lý và đại diện công đoàn là một bản thoả ước tập thể (Luật lao động có quy định trong các điều từ 44 đến 54). Thương nghị tập thể được tiến hành chủ động từ đầu hoặc khi xảy ra quan hệ căng thẳng. Cần đảm bảo đúng trình tự thủ tục.

Giải quyết các tranh chấp về lao động được thực hiện khi có khiếu nại của người lao động hoặc khi có sự tranh chấp với doanh nghiệp khác về lao động. Đối tác giải quyết có thể nghĩ là Công đoàn (giải quyết nội bộ doanh nghiệp), cũng có khi phải có sự phân xử của Sở Lao động, của Toà án. Với các tranh chấp giữa các doanh nghiệp, nếu không thoả thuận tay đôi thì nhất thiết phải dựa vào cơ quan thanh tra lao động hoặc Toà án, nếu cần.