Những biện pháp chủ yếu trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong hoạt động xuất khẩu

Lợi thế cạnh tranh là ưu thế đạt được của doanh nghiệp (so với các doanh nghiệp khác cùng ngành) một cách tương đối dựa trên các nguồn lực và năng lực sản xuất của doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thường đạt mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Tỷ lệ lợi thế đạt được của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác cùng ngành) thường được xác định bằng một tỷ số nào đó, ví dụ như lợi nhuận trên doanh thu (ROS - retum on sales) hoặc lợi nhuận trên tài sản (ROA - retum on assets). Các tỷ suất này càng cao càng thể hiện được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nếu xem xét lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp theo tỷ suất ROS, ta có thể biểu diễn như sau:

Do đó, để có tỷ suất ROS cao hay để mức tổng lợi nhuận (= tổng doanh thu - tổng CP) cao hơn mức trung bình của ngành, doanh nghiệp phải có mức chi phí/đơn vị sản phẩm thấp hơn của đối thủ cạnh tranh (Tạo lợi thế cạnh trang bên trong), hoặc làm cho sản phẩm của mình khác với của đối thủ cạnh tranh (khác biệt hoá sản phẩm nhằm định giá sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh (Tạo lợi thế bên ngoài). Hoặc thực hiện đồng thời cả 2 cách. Trước đây, các nhà kinh tế thường nhấn mạnh một nhân tố nào đó liên quan đến chi phí hoặc khác biệt hoá sản phẩm, nhưng ngày nay người ta thường chấp nhận lợi thế cạnh tranh là kết quả của đa nhân tố.

* Yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh

Bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh bao gồm: Hiệu quả, chất lượng, đổi mới, nhạy cảm với khách hàng. Đây là yếu tố chung xây dựng nên lợi thế cạnh tranh, chúng biểu thị 4 cách cơ bản để giảm chi phí và đa dạng hoá mà bất kỳ một doanh nghiệp nào sản xuất một sản phẩm hay một dịch vụ nào cũng có thể áp dụng.

Năng lực của doanh nghiệp được hình thành từ những kỹ năng trong việc khai thác, phối hợp các nguồn lực và hướng các nguồn lực vào mục đích sản xuất. Những kỹ năng này thường trực trong công việc hàng ngày của doanh nghiệp, được thể hiện qua các cách thức ra quyết định và quản lý các quá trình nội bộ của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra. Để có những năng lực riêng biệt, ít nhất doanh nghiệp phải có hoặc một nguồn lực độc đáo và kỹ năng cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một khả năng quản lý hữu hiệu để quản lý các nguồn lực chung.

Tuy nhiên, khi đã có được lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ duy trì được lợi thế đó trong bao lâu, nói cách khác là khi nào các đối thủ cạnh tranh cũng đạt được lợi thế đó. Điều đó phục thuộc vào 3 yếu tố: độ cao của rào cản bắt chước, khả năng đổi mới của đối thủ cạnh tranh và sự vận động tổng thể của môi trường ngành.

Thường thì nguồn lực dễ bị sao chép hơn các kỹ năng, năng lực dựa trên cơ sở hữu hình thường dễ bị bắt chước hơn các năng lực dựa trên cơ sở vô hình. Do đó, để duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải tích cực nâng cao trình độ quản lý, nâng cao uy tín của doanh nghiệp, giữ vững các bí quyết công nghệ và chiến lược marketing.

Khi một doanh nghiệp thực hiẹn một chiến lược, tức là ký một cam kết dài hạn dựa trên những cơ sở, những nguồn lực và năng lực nhất định. Như vậy, một khi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập những cam kết dài hạn về một phương thức kinh doanh nào đó, thì các đối thủ này cũng chậm trong việc sao chép các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được đổi mới.

Sự vận động tổng thể của môi trường thể hiện ở mức độ năng động của ngành. Những ngành nào năng động nhất là những ngành có tốc độ đổi mới sản phẩm nhanh nhất. Khi các hàng rào ngăn cản việc sao chép là thấp thì các đối thủ cạnh tranh là rất nhiều và môi trường năng động với các đối thủ luôn thay đổi, do đó lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trở nên tạm thời.

Sau khi tìm hiểu lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp tuỳ từng hoàn cảnh và từng điều kiện cụ thể. Sự phù hợp của một chiến lược cạnh tranh có thể được xác định thông qua việc kiểm tra tính nhất quán của các mục tiêu và các chính sách đã đề xuất, sự phù hợp với nguồn lực, với môi trường, cùng khả năng khai thác và truyền đạt thông tin.

Mục tiêu chiến lược cạnh tranh thể hiện ý định của doanh nghiệp trong việc khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trên toàn bộ thị trường, hoặc trên một số đoạn thị trường hạn chế. Mục tiêu chiến lược được hình thành dựa trên phân tích các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện qua mô hình sau:

Bằng cách kết hợp lợi thế và mục tiêu chiến lược, có 3 dạng chiến lược cạnh tranh phổ biến là chiến lược nhấn mạnh chi phí, chiến lược khác biệt hoá và chiến lược trọng tâm hoá. Các chiến lược này có thể sử dụng riêng rẽ hoặc được kết hợp với nhau.

* Chiến lược nhấn mạnh chi phí

Chi phí được coi là yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chi phí càng thấp thì doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh càng cao so với các đối thủ. Cụ thể:

- Thứ nhất: Doanh nghiệp có thể đặt mức giá thấp hơn đối thủ mà vẫn đảm bảo lợi nhuận các đối thủ, hoặc đạt mức lợi nhuận cao hơn khi mức giá trong ngành là bằng nhau.

- Thứ hai: Khi cạnh tranh trong ngành tăng và các đối thủ bắt đầu cạnh tranh bằng giá, thì doanh nghiệp sẽ đứng vững hơn trong cạnh tranh vì chi phí sản xuất thấp hơn đối thủ của mình.

Để theo đuổi chiến lược cạnh tranh nhấn mạnh chi phí, doanh nghiệp phải có ưu thế cạnh tranh bên trong hay còn gọi là khả năng làm chủ chi phí. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải có thị trường tương đối lớn (phân đoạn thị trường thấp), có nhóm khách hàng ổn định, hoặc phải có những thuận lợi trong sản xuất và trong quản lý nguyên vật liệu. Phân đoạn thị trường thấp, hay có nhóm khách hàng ổn định sẽ giúp doanh nghiệp tránh những khoản tăng lớn về chi phí đầu tư, nghiên cứu thị trường về nhu cầu tiêu dùng, đổi mới và thích nghi hoá sản phẩm...

Tuy nhiên, vì nhấn mạnh chi phí nên sản phẩm của doanh nghiệp thường không có độ khác biệt hoá cao, nó không quá chênh lệch so với mức của người khác biệt hoá. Do đó, chiến lược của sản phẩm thường chỉ ở mức độ trung bình, chỉ nhằm thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng bình dân nên chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh khi sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận.

Trong môi trường quốc tế, cần đánh giá chiến lược theo hai phương diện: phương diện marketing, việc mở rộng các thị trường mới sẽ cho phép tăng cầu tiềm năng và đạt được mức sản xuất tối ưu nhất. Nhưng do doanh nghiệp nhấn mạnh chi phí nên những nghiên cứu về khách hàng, về đổi mới hay khác biệt hoá sản phẩm để tiếp cận thị trường là khó thực hiện. Để đạt được những yêu cầu đó, doanh nghiệp cần phải thiết kế những sản phẩm theo tiêu chuẩn toàn cầu hoặc ít ra là tiêu chuẩn Châu lục mới mong thoả mãn số lượng lớn các khách hàng trên thị trường.

- Về phương diện sản xuất, nếu có thể, doanh nghiệp sẽ tổ chức sản xuất ở nước ngoài để tận dụng nguồn nhân công sẵn có, hạn chế các chi phí về chuyên chở, giảm chi phí trung bình ở mức độ tối thiểu.

* Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Khác với chiến lược nhấn mạnh chi phí , chiến lược khác biệt hoá dựa vào cạnh tranh bên ngoài, tức là tính độc đáo hay mức độ hoàn thiện của sản phẩm về kỹ thuật, dịch vụ hay hình ảnh. Mục địch của chiến lược này là cho ra những sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có thể đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành vì khách hàng tin tưởng chất lượng của sản phẩm đã được khác biệt hoá tương ứng với sự chênh lệch giá đó. Sự khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt được theo 3 cách chủ yếu: Chất lượng, đổi mới tính thích nghi với khách hàng (nhu cầu, tâm lý). Người khác biệt hoá càng ít bắt chước đối thủ càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh của mình, do vậy mà sự hấp dẫn thị trường của họ càng mạnh mẽ và rộng khắp. Doanh nghiệp chọn chiến lược này có thể quyết định hoạt động trên phạm vi thị trường rộng nhưng cũng có thể chỉ lựa chọn phục vụ một số mảng thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hoá đặc biệt.

Khả năng khác biệt hoá mạnh mẽ cho phép doanh nghiệp thoát khỏi áp lực cạnh tranh, nhất là khi trên thị trường có nhiều sản phẩm tương tự. Để sự khác biệt hoá về sản phẩm được khách hàng nhận thức một cách rõ ràng và bền vững doanh nghiệp phải thực hiện những cố gắng to lớn về giao tiếp, truyền tin...

* Chiến lược tập trung hoá (Hay trọng tâm hoá)

Chiến lược này chủ yếu định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay một mảng thị trường dựa trên lợi thế cạnh tranh là tập trung các nguồn lực, cho phép phát huy năng lực tối đa của doanh nghiệp nhỏ để cạnh tranh với các đối thủ có ưu thế. Chiến lược này tạo cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng. Về bản chất chiến lược tập trung hoá là chiến lược cạnh tranh theo đuổi một khả năng riêng biệt nào đó (hiệu quả, chất lượng, đổi mới, thích nghi với khách hàng) dựa trên một loại lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hoá sản phẩm hoặc cả hai.

Khi doanh nghiệp tấn công thị trường thế giới, điều quan trọng trước tiên là phải tiến hành phân đoạn thị trường để tìm kiến thị trường thích hợp - là thị trường mà doanh nghiệp có mức độ làm chủ hoàn toàn, để có thể tránh sự cạnh tranh bởi doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí hoặc doanh nghiệp khác biệt hoá về phương diện sản xuất, chiến lược trọng tâm hoá vẫn theo đuổi logic chi phí tối thiểu. Ràng buộc quan trọng nhất là phải đảm bảo giữ vững hình ảnh chuyên môn hoá và hình ảnh nhãn hiệu của doanh nghiệp ở nước ngoài.

Sau đây là những đúc kết của Micheal Porterr về các yêu cầu phổ biến liên quan đến các chiến lược: