Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) /Chương 5

Không có gì giống với kinh nghiệm mà chúng tôi có được năm 1993 dạy cho chúng tôi về tầm quan trọng của việc đặt ra trọng tâm. Điều hành cho công ty phát triển nhanh hơn tốc độ phát triển của ngành công nghiệp là điều rất tuyệt vời nhưng khi công ty của bạn phát triển với tốc độ 127% trong một năm thì chẳng mấy chốc mà bạn đã vượt xa khả năng quản lí hiệu quả của chính bạn. Vấn đề của chúng tôi không phải là Dell đang đi xuống dốc nghiêm trọng hay khách hàng không muốn mua hàng của công ty nữa. Mà ngược lại, chúng tôi nghiệm ra rằng công ty có thể phát triển quá nhanh. Vấn đề là ở chỗ chúng tôi đã quá say sưa theo đuổi từng cơ hội xuất hiện. Chúng tôi cần phải biết được rằng không phải chỉ có không nhảy vào bất cứ cơ hội nào ngay khi chúng tôi có nó mà còn không thể và không nên bắt lấy vì sự vững mạnh tổng thể của công ty.

Qua cuộc khủng hoảng về nguồn tài chính và sáng kiến P&L, chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng việc xác định được những gì bạn sẽ không làm cũng quan trọng không kém việc bạn biết những gì bạn sẽ làm.

Kể từ sau đó, năm nào chúng tôi cũng xác định vài “mục tiêu táo bạo lớn” – những ưu tiên hàng đầu của công ty – tất nhiên là phải dựa trên khả năng thanh toán, lợi nhuận và tăng trưởng của công ty. Đây là những mục tiêu chính của công ty mà chúng tôi tập trung trong năm tiếp theo. Chúng tôi tiếp tục theo đuổi chúng tuỳ theo quy mô của cơ hội và khả năng thành công trong việc thực hiện chúng của công ty. Năm 1993, khi chúng tôi lần đầu tiên học được bài học quan trọng này, chúng tôi phải thực hiện các mục tiêu chậm lại và một cách từ từ. Và sau đó mục tiêu của chúng tôi là tập trung vào cơ sở hạ tầng cũng ngang với việc tập trung vào cơ hội thị trường vậy: xây dựng các hệ thống và quá trình; thuê, giữ lại và phát triển những người tài năng; xây dựng sản phẩm hàng đầu về máy tính xách tay và máy chủ server.

Thay vì nhảy xuống vực thẳm của các cơ hội, như chúng tôi vẫn thường làm, chúng tôi phải thận trọng bước một chân trước, trong nỗ lực phát triển, đúng nhưng là phát triển một cách vững chắc và thận trọng. Có một lúc chúng tôi phải hướng mọi năng lực sáng tạo của công ty không chỉ vào việc sáng tạo ra những thứ mới mà còn cả vào việc nâng cấp những thứ mà chúng tôi đã tạo ra và giúp chúng đạt được tiềm năng tối đa của chúng. Chúng tôi luôn luôn có rất nhiều ý tưởng mới; hiện nay chúng tôi cần có cách thức kỷ luật hơn để sắp xếp tất cả những cơ hội này. Đây thực sự là một điều chỉnh lớn không chỉ đối với tôi mà còn đối với tất cả mọi người trong công ty. Chúng tôi cẩn trọng cân nhắc từng ý tưởng mới trên cơ sở những gì chúng tôi đã có trong danh sách của công ty để xác định ra cái gì thực sự là quan trọng và có giá trị đối với khách hàng và cổ đông của công ty. Và sau đó chúng tôi phải đánh giá liệu cơ hội đó có đáng giá hay không.

Chúng tôi phải học từng bước đi cơ bản mà hầu hết các công ty đã phát triển và trưởng thành chậm hơn, học hỏi được khi họ nhỏ hơn rất nhiều về quy mô. Chúng tôi đang đi đúng hướng với mục tiêu là tập trung vào tiền mặt, lợi nhuận và tăng trưởng. Nhưng chúng tôi cũng có một thách thức - đó là vấn đề về văn hoá.

Chúng tôi đã tạo ra một môi trường trong đó chúng tôi tập trung tất cả cho tăng trưởng; không phải là không bình thường tìm thấy người trong các cuộc họp vẫy các ngón tay trỏ bằng cao su bọt rất lớn và hô lớn “Số một”, ám chỉ sự cố gắng của chúng tôi trở thành một trong số ba công ty hàng đầu bán máy tính trên thế giới. Chúng tôi phải chuyển mục tiêu trọng tâm vào thị trường bên ngoài sang mục tiêu làm tăng sức mạnh của công ty ở ngay trong nước.

Đối với chúng tôi, phát triển có nghĩa là xác định được cách thức kết hợp phong cách thuộc thầu khoán, không theo thủ tục và quan niệm “muốn làm” với khả năng “có thể làm được” - điều cho phép chúng tôi phát triển công ty. Điều đó có nghĩa là kết hợp chặt chẽ trong cấu trúc hàng ngày của công ty các bài học mà chúng tôi bắt đầu học cách sử dụng phương thức P&L. Có nghĩa là hướng cho nhân viên của công ty tập trung suy nghĩ theo các giá trị của cổ đông. Có nghĩa là tôn trọng 3 quy tắc vàng của Dell: 1) Coi thường hàng tồn kho, 2) Luôn luôn lắng nghe khách hàng và 3) Không bao giờ bán hàng gián tiếp.

Nghe có vẻ đơn giản, tôi biết, nhưng nhiều công việc thực hành tốt nhất lại thường là những điều đơn giản nhất. Và thậm chí những công việc thực hành đơn giản lại mất nhiều thời gian mới có được.

Chúng tôi chỉ vừa mới từ một giai đoạn mà mọi thứ đều rất suôn sẻ tới một giai đoạn mà những thứ đơn giản nhất cũng không chạy tốt. Khi mọi việc đều tốt thì thật khác thường nếu hỏi “Đang có chuyện gì thế – tại sao”. Việc thiết lập một mối quan hệ nhân quả thành công còn khó hơn là việc chốt lại vấn đề với một nguyên nhân. Mặc dù đó chính xác là những gì chúng tôi cần làm để trở thành một trong những công ty có nhiều lợi nhuận nhất thế giới.

Rõ ràng là vào năm 1997 chúng tôi đã không có thông tin là chúng tôi cần vận hành công việc kinh doanh của mình. Chúng tôi không hiểu rõ mối quan hệ giữa giá cả, lợi tức (thu nhập) và lợi nhuận giữa các bộ phận khác nhau của hoạt động kinh doanh của công ty. Có những sự không tương thích ngay trong nội tại về công việc kinh doanh nào là đáng giá và cái nào là không. Chúng tôi quyết định dựa trên cảm xúc và các quan điểm.

Trong công tác lãnh đạo, quan trọng phải có trực giác, nhưng không được làm phí các số liệu. Không có các số liệu đúng làm cơ sở thì các quyết định dựa trên tình cảm được đưa ra trong những thời kỳ khó khăn sẽ không tránh khỏi việc dẫn công ty vào mối nguy hiểm lớn hơn. Đó chính xác là những gì đã xảy ra với chúng tôi.

Có một cách rất dễ để thử xem liệu bạn có đưa ra quyết định dựa trên tình cảm không. Khi bạn xem số liệu và nhận thấy nó đặc biệt khác với những gì bạn nghĩ trước đó, bạn sẽ cần bao nhiêu thời gian để chuyển hướng suy nghĩ của mình? Bạn có phủ nhận và nói rằng: “Ồ, tôi không tin” không?

Thời gian để bạn chấp nhận số liệu mới càng lâu bao nhiêu thì mức độ phụ thuộc vào tình cảm để ra quyết định của bạn càng nhiều bấy nhiêu.

Dựa trên tất cả những gì chúng tôi vừa trải qua, rõ ràng chúng tôi không thể tiếp tục vận hành kinh doanh mà không có số liệu. Chúng tôi cần một sự điều chỉnh nhanh chóng và đầy đủ trong suy nghĩ của mình.

Tôi luôn luôn cố gắng tập trung quanh mình những người tài năng nhất mà tôi có thể tìm thấy. Khi bạn lãnh đạo một công ty, dù cho công ty là lớn hay nhỏ, bạn không thể một mình làm được tất cả. Thực tế là bạn không thể làm nhiều bằng chỉ một mình bản thân bạn. Bạn càng có nhiều người giỏi giúp thì càng tốt cho bạn và công ty. Một trong những thách thức mà bạn phải đối mặt khi công ty phát triển là bạn có xu hướng nhận được ít hơn sát với điểm mạnh và điểm yếu của chính mình, và thật khó để có thể khách quan. Tôi đã nghe có câu “tin vào chính sự khẩn trương của mình”, nhưng tôi thích nghĩ về điều này như “nghỉ lấy hơi cho chính sự vắt kiệt sức của mình”.

Nghe có vẻ không lành mạnh lắm – vì nó đúng là như thế. Quan điểm của người ngoài có thể đặc biệt có ích khi bạn đang rối như tơ vò trong một vấn đề phát sinh từ việc thiếu các thông tin rõ ràng. Một tập hợp những cách nhìn mới mẻ quan sát từ thực tế hàng ngày luôn có thể đem lại một bức tranh khách quan. Tháng 8/1993, vào một trong những thời điểm đầy thách thức nhất trong lịch sử công ty, tôi đã vạch ra một bản kế hoạch chi tiết nhằm hồi phục công ty cho Ban Giám đốc. Một trong những mục có trong danh sách là lấy một vài sự giúp đỡ từ bên ngoài. Đến bây giờ chúng tôi biết rằng có những lĩnh vực chúng tôi có thể kiếm tiền được, và có những lĩnh vực khác thì không. Nhưng chúng tôi vẫn chưa biết được chính xác đó là những lĩnh vực nào, trong toàn công ty, và chúng tôi cũng chưa biết mức độ khác biệt nhau là bao nhiêu. Do đó chúng tôi gọi công ty Bain & Company, công ty mà trước đây chúng tôi đã cùng làm việc rất thành công với nhau, tới giúp chúng tôi giải quyết vấn đề này. Vào chính thời điểm đó Kevin Rollins, trưởng nhóm cộng sự của Bain làm việc với Dell đã trở thành thành viên của nhóm điều hành của chúng tôi. Để theo kịp kế hoạch P&L, chúng tôi làm việc cùng Bain để mổ xẻ chi tiết hơn nữa từng phần của kế hoạch kinh doanh. Dựa trên đó, chúng tôi mới có thể xây dựng được một bộ những quy tắc để xác định xem đơn vị kinh doanh nào đang làm ăn có hiệu quả và đơn vị nào thì không. Chúng tôi có thể so sánh các quy tắc của nhóm này với các quy tắc của nhóm khác, xác định các cơ hội kinh doanh, và tăng cường phát triển ở những lĩnh vực làm ăn có lãi. Khi đã xác định ra nhóm nào không hoạt động tốt, chúng tôi nghiên cứu những nhóm hoạt động có hiệu quả và đưa ra một quyết định sáng suốt về việc liệu chúng tôi có thể nâng cao tính hiệu quả của các nhóm hoạt động không tốt được hay không và làm như thế nào – và nếu không được thì chúng tôi có cắt giảm thua lỗ của công ty và chấm dứt hoạt động của những nhóm này không. Đó thực sự là một khuôn khổ tự do và rất có hiệu quả. Trên thực tế, tất cả đều chỉ là việc phân công trách nhiệm và tính chịu trách nhiệm của các giám đốc của các bộ phận kinh doanh. Và khi có băn khoăn là vấn đề này thuộc trách nhiệm của giám đốc thì sự thực đúng là như vậy. Do vậy mà có nhiều giám đốc của Dell chống lại việc sử dụng các con số và số liệu trong việc ra quyết định hàng ngày, và cũng rất đau lòng cho chúng tôi là họ lần lượt rời Dell ra đi. Nhưng phần lớn mọi người đều rất hứng khởi với sự thay đổi. Có gì đó như là sự hồi hộp phấn chấn trong văn hoá của công ty khi lối suy nghĩ cũ nhường bước cho kiểu suy nghĩ mới. Đây là lần đầu tiên chúng tôi đưa ra sự điều chỉnh thực sự có ý nghĩa về văn hoá của công ty, và chúng tôi đã trao đổi kỹ về ý nghĩa của quyết định điều chỉnh đó đối với nhân viên, khách hàng và cổ đông của công ty. Chúng tôi đã nhận được câu trả lời áp đảo rất tích cực vì sự thay đổi đã đưa ra một tầm nhìn rất rõ ràng. “Số liệu là bạn của bạn” đã nhanh chóng trở thành một câu nói phổ biến trong công ty Dell. Chúng tôi vẫn là công ty đó - được đánh dấu bởi tinh thần và nghị lực của Dell – nhưng chúng tôi đã được trang bị tốt hơn để ra những quyết định quan trọng, đó chính là tâm điểm mà chúng tôi muốn đẩy mạnh và tiếp tục để tiến tới thành công. Hơn cả việc chúng tôi có thể đo lường được cái gì đang làm tốt và đang thiếu cái gì, chúng tôi còn học được nhiều hơn về những gì có thể ảnh hưởng tới tận cấu trúc tổ chức của công ty. Chúng tôi nhận ra rằng vì cơ cấu tổ chức tốn kém của Dell được điều hành chặt chẽ bởi các hoạt động “quan hệ với khách hàng” nên không chỉ kế hoạch P&L phải là trung tâm xung quanh các hoạt động hướng tới khách hàng mà toàn bộ tổ chức của công ty cũng phải là trung tâm. Trên thực tế, chúng tôi không phải là doanh nghiệp lớn. Chúng tôi là một hỗn hợp của nhiều loại doanh nghiệp. Để hoạt động tốt trong từng lĩnh vực kinh doanh, chúng tôi phải tái kết hợp lại toàn bộ và thay đổi cấu trúc cơ bản của công ty. Đây là chiến công không nhỏ chút nào.

Cũng như nhiều công ty khác, chúng tôi đã tổ chức lại công ty xoay quanh các chức năng của nó, như phát triển sản phẩm, tài chính, kinh doanh và tiếp thị, và sản xuất. Nhưng vấn đề là ở chỗ vì là tổ chức có chức năng, chúng tôi đã phát triển vượt ra ngoài các ranh giới tự áp đặt tới điểm mà tại đó các chức năng đã bắt đầu tự giết mình. Vì chúng tôi lớn mạnh nhanh hơn, làm việc như một đội thống nhất càng ngày càng trở nên khó khăn hơn. Thay vì cùng tiến lên phía trước một cách mạch lạc trên cùng một con đường thống nhất thì các bộ phận chức năng lại nhường đường cho một bộ sưu tập những thái ấp liên kết lỏng lẻo – hay như chúng tôi gọi là “các hầm cỏ”.

Không có cách nhìn rõ ràng về việc mỗi bộ phận đóng góp như thế nào cho sự thịnh vượng chung của công ty, các giám đốc của các nhóm chức năng khác nhau bắt đầu đặt ra chướng ngại vật ngăn cản chính họ với nhau trong chính những hầm cỏ của mình và bắt đầu nghĩ trước hết việc bảo vệ và làm tăng các lợi ích cho chính nhóm của họ. Chính vào lúc tăng trưởng nhanh nhất của công ty, nhóm của chúng tôi bị mất phương hướng về các giá trị cơ bản của mình: phục vụ lợi ích của khách hàng, cổ đông và cho toàn thể công ty. Ví dụ, nhóm các hệ thống thông tin có thể nói “Chúng tôi là nhóm các hệ thống thông tin và công việc của chúng tôi là tạo ra các hệ thống thông tin” thay vì nói “Chúng tôi là nhóm các hệ thống thông tin và công việc của chúng tôi là điều phối dòng chảy của thông tin tới nhân viên, khách hàng và các cổ đông của công ty.” Việc phân chia thành ngăn như thế này làm cho việc thúc đẩy mối liên hệ cần thiết giữa mọi người gần như là không thể – mối liên hệ mà mọi người sẽ nói chuyện với nhau và làm việc cùng nhau để đạt tới một loạt các mục tiêu chung. Thay vì có một công ty mà mọi người đều chịu trách nhiệm với mỗi hành động của mình, dự liệu được và hiểu được các hành động của mình có ảnh hưởng như thế nào tới các bộ phận khác của công ty, bạn có một môi trường trong đó mọi người nói: “Đó không phải là việc của tôi. Đó là việc của anh ta.”

Vì chúng tôi lớn mạnh từ công ty với 900 triệu đôla thành công ty với 3 tỷ đôla, rõ ràng là cấu trúc theo chức năng đơn giản này là không thích hợp với chúng tôi. Việc xác định, chứ chưa phải là thực hiện được, các mục tiêu cho toàn công ty càng trở nên khó khăn.

Những ngày đó, thỉnh thoảng tôi vẫn đùa là ở trường trung học người ta không dạy môn nào về quản lí một công ty 300 tỷ đôla cả. Nhưng thực sự không phải là quá buồn cười vào thời gian đó. Chúng tôi cần phải thay đổi và chúng tôi cần có thêm sự giúp đỡ.

Sự thành công của công ty phải luôn luôn được xác định bằng chiến lược và các ý tưởng của nó – và không nên hạn chế ở năng lực của những người đang vận hành nó. Là giám đốc và CEO, tôi ý thức được thế mạnh và điểm yếu của bản thân.

Trong nhiều năm, tôi đã đưa Lee Walker lên làm chủ tịch. Khi ông ta rời đi vào năm 1989, tôi chia sẻ trách nhiệm với nhiều vị giám đốc khác của công ty. Tôi đã thuê Tom Meredith khi tôi biết rằng chúng tôi cần tăng cường chuyên gia về tài chính, và đã thuê Bain khi đó là thời điểm cần có một tầm nhìn khách quan về chiến lược của công ty.

Tôi biết rằng ngoài việc phải thông minh và sáng suốt, chúng tôi cũng đã gặp may mắn. Một nửa trong số tất cả những lần khởi đầu tại Mỹ đã bị xoá bỏ hoàn toàn bởi kiểu khủng hoảng này hay kiểu khủng hoảng khác mà chúng tôi mới chỉ vượt qua được, và tôi biết rằng điều này đặc biệt đúng đối với công ty về công nghệ. Tôi không cần phải nhìn đâu xa cũng tìm ra ví dụ có công ty nổi bật lên vùn vụt như tên lửa và sau đó thì bị thất bại thảm hại như quả bóng xì hơi – hay những người sáng lập nên công ty bị hất cẳng khỏi chính công ty của mình. Chỉ riêng trong ngành công nghiệp máy tính cũng có hàng loạt ví dụ: Steve Jobs của Apple năm 1985, Ken Olsen của Digital Equipment Corporation, và Rod Canion của Compaq.

Chúng tôi đã phát triển nhanh hơn công tác quản lí đã điều hành công ty trong thời kỳ công ty mới chỉ có vài triệu đôla. Nhưng hiện nay công ty đã là công ty với hàng tỷ đôla nên chúng tôi cần có ban quản lí hàng tỷ đôla đó.

Cuối năm 1993, càng trở nên rõ ràng là có quá nhiều việc tôi không thể xoay sở một mình được. Có những khách hàng mà tôi muốn dành thời gian nhiều với họ. Có những cuộc họp về quản lí và những đợt rà soát hoạt động mà tôi muốn tham dự. Có những bài phát biểu mà tôi muốn nói. Tôi muốn có thời gian với nhân viên để hiểu hơn những thách thức của họ và đem lại cho họ bất cứ sự giúp đỡ nào có thể, hay để có thể hiểu thấu việc họ có thể cải thiện các phần khác nhau của hoạt động kinh doanh của công ty như thế nào.

Tôi muốn phát triển bản thân. Và tôi muốn duy trì sự cân bằng trong cuộc sống, và dành nhiều thời gian hơn cho gia đình trẻ và đang phát triển nhanh chóng của tôi.

Khi bạn đang cố gắng phát triển một công việc kinh doanh, bạn thực sự rất cần kinh nghiệm của những người khác đang ở đó và có thể giúp bạn thấy trước được cũng như giúp bạn xây dựng kế hoạch về những thứ mà bạn chưa bao giờ nghĩ tới. Và tất nhiên, thách thức trong việc xây dựng một doanh nghiệp như công ty chúng tôi là ở chỗ bạn liên tục phải đối đầu với những tình huống mà chưa ai từng gặp phải bao giờ, và do đó bạn cần phải cân bằng được giữa kinh nghiệm, trí tuệ và khả năng thích nghi. Một người có rất nhiều kinh nghiệm có thể nói cho bạn chính xác những gì đã xảy ra ở những tình huống trong quá khứ, nhưng như người ta nói trong những tờ quảng cáo tài chính thì những gì diễn ra trong quá khứ chưa hẳn đã là chỉ số của những gì sẽ diễn ra trong tương lai.

Sự kết hợp tốt nhất là có được một ban quản lí có cả kinh nghiệm và kiến thức, và có thể phản ứng nhanh trong một ngành công nghiệp năng động và không ngừng thay đổi. Đây là một trong những lý do tại sao, nếu bạn nhìn vào ban điều hành của công ty chúng tôi hiện nay, bạn sẽ thấy các thành viên có những kinh nghiệm và nền tảng kiến thức rất khác nhau.

Tôi gặp Mort Topfer tháng 1/1994. Kiến thức của Mort là trong ngành công nghiệp truyền thông chứ không phải là trong ngành công nghiệp máy tính - ông này là phó chủ tịch điều hành của Motorola và đứng đầu các sản phẩm hệ thống dữ liệu và chuyển động trên mặt đất của công ty này. Nhưng loại sản phẩm và chu kỳ sản phẩm mà Mort đã làm việc không phải là quá khác so với của chúng tôi. Cũng như thế, công việc kinh doanh mà Mort điều hành cũng cỡ như tại Dell vào thời gian đó. Còn có một điểm quan trọng không kém là trong số những kinh nghiệm của mình, Mort đã trải qua quá trình chuyển đổi từ tổ chức theo chức năng sang tổ chức với các vị tổng giám đốc. Khi tôi phải quyết định xem liệu tôi có dũng cảm tiếp tục cuộc hành trình chỉ một mình hay kêu gọi thêm người khác nữa đang ở đó, người có thể chỉ ra các cạm bẫy nguy hiểm và giúp chúng tôi vượt qua chúng, tôi đã không có câu hỏi này trong đầu.

Dell cần có Mort.

Mort và tôi đã gặp nhau rất nhiều lần vì đây là một quyết định – và một mối quan hệ – mà cả hai chúng tôi đều không khinh suất. Chúng tôi đã dành ra nhiều thời gian để hiểu nhau, so sánh triết lý sống, chia sẻ những câu chuyện, và hoạch định chiến lược về vị trí của công ty và xem nó sẽ đi đến đâu. Nếu có ai đó gia nhập công ty theo tầm mức đó thì quan trọng đối với cả hai chúng tôi là chúng tôi hoàn toàn phù hợp với nhau. Mort vào công ty chúng tôi với vị trí phó chủ tịch vào tháng 5/1994.

Đối với mỗi công ty, để thành công thì vấn đề quan trọng là các nhà quản lí đứng đầu chia sẻ quyền lực một cách thành công. Bạn phải tập trung vào việc đạt được các mục tiêu cho tổ chức, chứ không phải là tích luỹ quyền lực cho bản thân. Tích trữ quyền lực không đồng nghĩa với thành công cho các cổ đông và khách hàng; theo đuổi các mục tiêu của công ty đem lại sự thành công đó. Bạn cũng cần phải tôn trọng nhau, và giao tiếp luôn luôn để bạn có những suy nghĩ thực tế về những vấn đề và chủ đề quan trọng nhất công ty đang đối mặt.

Trong trường hợp của chúng tôi, các cơ hội và thách thức đầy kịch tính đến mức rất khó xác định ai nên làm gì; luôn luôn có nhiều hơn cần phải làm mà chúng tôi có thể làm được. Tôi chủ yếu tập trung vào sản phẩm, công nghệ và chiến lược toàn cục trong khi Mort hướng sự tập trung vào hoạt động, bán hàng và marketing. Tôi làm việc về các mối quan hệ với khách hàng và các công việc đối ngoại, như có các bài phát biểu và gặp gỡ giới báo chí và các nhà phân tích. Mort tập trung vào vấn đề ngân sách và các trách nhiệm hàng ngày điều hành công ty.

Cuối cùng, các trách nhiệm được vạch ra trong đơn vị về lao động đã khớp nhau. Ví dụ như các mối quan hệ khách hàng liên kết chặt chẽ với kinh doanh, do đó đã có – và hiện nay vẫn có – nhiều sự có đi có lại. Thậm chí thỉnh thoảng chúng tôi còn bán các thời gian biểu làm việc. Mấu chốt thành công của chúng tôi là chúng tôi đã nhanh chóng thiết lập được tính lưu động và tính kiên định trong giao tiếp - điều đã có ảnh hưởng đến công ty ở mọi cấp độ.

Lập kế hoạch là một trong những lĩnh vực mà kinh nghiệm cũng đóng vai trò quan trọng không kém sự hiểu biết. Khi bạn đang điều hành một doanh nghiệp, thật khó dự đoán trước những thăng trầm của các chu kỳ kinh doanh mà bạn thực sự chưa bao giờ trải qua trước đó.

Nghĩ lại có vẻ ngây thơ nhưng trước Mort, chúng tôi chưa bao giờ có được kế hoạch dài hơi chi tiết. Chúng tôi không phải lập kế hoạch khi chúng tôi còn “non trẻ” và vào thời điểm mà chúng tôi nên có, chúng tôi đã làm việc vất vả để đạt được các mục tiêu ngắn hạn của công ty. Cái tuyệt vời năm 1994 là chúng tôi bắt đầu hoàn thiện. Chúng tôi có các thành phần của một đội quản lí mạnh mà lần đầu tiên trong lịch sử công ty, cho phép chúng tôi nhìn tổng thể chương trình 12 tháng và nghiên cứu nhân tố tiềm năng thực sự của công việc kinh doanh dài hạn.

Mort đã giúp xác định sự cần thiết phải đưa vào quá trình lập kế hoạch của công ty nhiều nguyên tắc hơn. Ông giúp chúng tôi hiểu rằng lập kế hoạch không phải là sự kiện hàng quý mà là một quá trình liên tục. Và nó không chỉ là một ý tưởng nội bộ đến từ bên trong mà là một hệ thống liên quan đến mọi phần trong chuỗi cung, và có nền tảng là nhân viên và khách hàng. Vì thực tế là chúng tôi tập trung vào tính chịu trách nhiệm nên điều này thực sự rất có ý nghĩa.

Lần đầu tiên chúng tôi cùng nhau có được một kế hoạch 3 năm mạnh cho toàn bộ công ty. Quá trình hoạch định kế hoạch này đã làm bộc lộ ra rất nhiều các vấn đề quan trọng về tổ chức, các phương tiện, cơ sở hạ tầng và các cơ hội phát triển. Chúng tôi nhìn vào thị phần từng nước một, từng sản phẩm một, và đánh giá tiềm năng phát triển của nó. Chúng tôi thận trọng phân tích cấu trúc chi phí của các đối thủ của công ty, và nếu họ thắng thì chúng tôi nghiên cứu sâu hơn nữa để hiểu lý do tại sao. Cách xem xét lại mạnh như vậy đã khiến chúng tôi có kết luận là để giành được thị phần trong thị trường doanh nghiệp nhỏ và ở trong nước, chúng tôi phải thay đổi cơ cấu chi phí của công ty trong một vài năm tới để giảm mạnh giá sản phẩm của công ty. Và trong cùng thời gian đó, chúng tôi cần phát triển chiến lược thiết kế sản phẩm trong phân đoạn đó để tập trung mạnh mẽ hơn nữa, ở mức độ cao hơn vào sức mạnh và diện mạo của công ty.

Chúng tôi tính toán nơi nào có thể đủ sức đầu tư, xác định nơi nào cần năng nổ hơn nữa, và quyết định nơi nào có sự thận trọng được đảm bảo. Chúng tôi trao đổi những cơ hội đó với toàn bộ công ty, và nhận được câu trả lời đầy nhiệt huyết như đã có trước đây với các sáng kiến về dữ liệu và P&L. Mọi người thấy sự thay đổi về vấn đề tập trung từ quý này hoặc nửa năm nay sang hai, ba hoặc năm năm trong tương lai là có tính thúc đẩy và khuyến khích. Nó cho phép họ sáng tạo trong suy nghĩ về việc chúng tôi phải làm gì để đạt được mục tiêu. Vì một trong những mục tiêu bao trùm của công ty là biến từ một doanh nghiệp 3 tỷ đôla thành công ty 10 tỷ đôla trong 3 năm, dường như rất thú vị làm việc cho Dell.

Không có lĩnh vực nào của công ty mà không bị ảnh hưởng của cách tiếp cận mới lập kế hoạch thống nhất. Chúng tôi nhìn vào các con số đầu cột và nhận thấy rằng chúng tôi cần phải thuê thêm nhiều người trong vài năm tới, và rằng chúng tôi cần phát triển một đội ngũ lớn các vị giám đốc cấp cao để điều hành kinh doanh mà chúng tôi có thể tạo ra. Chúng tôi nhìn vào các mối quan hệ với những người cung cấp và kết luận rằng để đạt được mục tiêu, chúng tôi sẽ cần một khối lượng lớn khoản cung – gấp 3 tới 5 lần khối lượng mà chúng tôi có năm 1994. Chúng tôi không muốn dừng lại ở việc tối đa đầu ra của các nhà cung cấp hoặc sử dụng hết cung của thế giới về màn hình phẳng, do đó chúng tôi hỏi ý kiến các nhóm thu mua hàng hoá phát triển các kế hoạch 3 năm với từng nhà cung cấp của công ty.

Chúng tôi nhìn vào quá trình bán hàng và hiểu rằng nếu chúng tôi gần đạt được mục tiêu 30% doanh số bán hàng từ máy tính xách tay, chúng tôi sẽ cần một năng lực tương xứng trong các nhà máy sản xuất của công ty cũng như sức mạnh bán hàng và cung thành phần để cho tất cả những cái này xảy ra.

Ít nhất về mặt chiến lược thì chúng tôi đã trở lại đường – và có vẻ tốt.

Vấn đề mấu chốt trong xây dựng kế hoạch đầy thách thức nhưng có thể đạt được là có đủ dữ liệu. Càng có nhiều thông tin bạn lấy từ các mảng kinh doanh khác nhau của công ty, bạn càng có thể nhìn thấy điểm mạnh và các cơ hội cho phát triển và tiến bộ. Nói là chúng tôi đã trở thành một công ty dựa trên dữ liệu cũng chỉ là một cách nói bớt đi. Dữ liệu là động cơ máy giữ cho công ty đi đúng đường. Khó mà tin được, khi nhìn lại, nhưng chúng tôi đã đi từ một “khoanh” doanh nghiệp lớn tới hơn 4000 loại khác nhau của các bài phân tích mà chúng tôi hiện nay đang áp dụng khi đánh giá chương trình P&L.

Tất nhiên, bạn không bao giờ biết được liệu bạn có đang theo đuổi một kế hoạch đúng cho tới sau này – khi nó hoặc là hoạt động hiệu quả hoặc là không. Kế hoạch đúng đắn là gì? Nó là cái duy nhất giúp bạn xác định cái gì bạn cần làm để đảm bảo thành công. Nó là cái duy nhất củng cố nhân viên của công ty quanh một vài mục tiêu chung – và kích thích họ đạt được chúng. Đó là một cái liên quan đến các mục tiêu của khách hàng, mục tiêu của các nhà cung cấp và đem chúng lại thành một tâm điểm thống nhất chung.

Đây là bài học vô giá cho bất cứ công ty nào đang phát triển.