Vai trò lãnh đạo trong quản trị học

Quan niệm về con người của Edgar H. Schein

E.H.Schein đã đưa ra 4 mô hình quan niệm về con người.

(a) Đầu tiên ông đưa ra mô hình về lợi ích kinh tế và cho rằng con người trướchết bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế. Vì những động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xí nghiệp nên con người thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí nghiệp mong muốn.

(b) Mô hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên quan điểm cho rằng về cơ bản con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội.

(c) Mô hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động. Ở đây, các động cơ được chia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản để tồn tại cho tới những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối đa tiềm năng của con người. Theo quan điểm này thì con người tự thúc đẩy mình. Họ muốn được và có thể được hoàn thiện.

(d) Mô hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng của Schein về con người. Những giả thiết cơ bản của ông là, con người là một thực thể phức hợp và có khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp thành một mẫu vận động phức hợp. Con người còn có khả năng học hỏi những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lược quản trị khác nhau.

Các giả thiết về bản chất con người của Mc. Gregor

Trong khi sử dụng những yếu tố sản xuất có tính cách khách quan và vô tri như đất đai, tư bản, nhiều nhân vật quản trị đã phát huy được khả năng có thể ước lượng chính xác mối tương quan giữa phí tổn và sản xuất. Nhưng yếu tố con người vẫn là một ẩn số trong sản xuất.

Một trong những người đầu tiên đặt câu hỏi một cách rõ rệt về bản chất con người là Douglas Mc. Gregor. Trong tác phẩm Human Side of Enterprise ông đi tới mức cực đoan và đưa ra hai cấp giả thuyết về con người mà ông coi là ngầm chứa trong những hành động của những quản trị viên chuyên quyền và mềm dẻo. Loại quản trị viên chuyên quyền hoặc loại ‘Thuyết X’ được coi là những người sẽ đặt giả thuyết như sau về những ngườí làm công với mình.

(1) Một con người trung bình bẩm sinh không thích làm việc và sẽ trốn tránh làm việc nếu có thể.

(2) Vì bản tính không thích làm việc của con người nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải hết sức cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổ chức.

(3) Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an phận là trên hết.

Một triết lý như vậy được biểu thị bằng thuyết xác nhận khái niệm về bản chất máy móc vô tổ chức của con người. Những nhà quản lý chủ trương theo Thuyết X đều tin rằng phải giành được quyền lực tuyệt đối đối với những cộng sự của mình. Đối với họ, việc điều khiển từ bên ngoài thông qua giám sát chặt chẽ là thích hợp nhất để đối phó với những người không đáng tin, vô trách nhiệm và thiếu kinh nghiệm. Chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và bằng đe dọa hình phạt mới thúc đẩy được người ta làm việc. Do đó, Thuyết X tán thành cách tiếp cận nghiêm khắc và ủng hộ cách quản trị bằng lãnh đạo và kiểm tra.

Ngược lại, thuyết quản trị viên mềm dẻo, hoặc Thuyết Y cho rằng:

(1) Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí. Sự làm việc cũng cần cố gắng về thể xác và tinh thần như là trong khi vui chơi hoặc nghỉ ngơi.

(2) Việc kiểm tra từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất để buộc con người phải cố gắng để đạt các mục tiêu của tổ chức. Con người có thể chủ động và tự giác trong việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó.

(3) Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của họ đóng vai trò quan trọng trong việc giao phó cho họ thực hiện mục tiêu.

(4) Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ học cách chấp nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình.

(5) Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sống sáng tạo.

(6) Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng.

Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Mc. Gregor kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều khiển thông qua nguyên tắc thứ bậc như trên. Thông qua sự thích ứng có lựa chọn đối với bản chất của con người, nhà quản trị phải sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các thành viên trong tổ chức có thể đạt được mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cách cố gắng hết sức vì thành công của xí nghiệp. Mặc dù, không thể có được quyền tự chủ hoàn toàn để đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như nhu cầu cá nhân, song người ta có thể tìm cách để giành được quyền tự chủ ở mức cao nhất. Điều này phụ thuộc vào cả người quản trị lẫn các nhân viên. Các mục tiêu của tổ chức càng được giao phó cho các nhân viên nhiều bao nhiêu thì tinh thần tự giác càng cao bấy nhiêu. Điều đó sẽ dẫn đến quyền tự chủ cao hơn do ảnh hưởng từ bên ngoài giảm đi đáng kể. Nhưng việc của người quản trị là giao phó công việc cho những người đáng tin cậy và thúc đẩy họ làm việc.

Theo Mc. Gregor, chỉ khi quan tâm đến mặt nhân văn của xí nghiệp thì mọi cố gắng mới đạt được kết quả.

Tâm hồn và khả năng lĩnh hội đã giúp con người tạo nên một thế giới sáng tạo, để đạt được một mức độ tiên đoán, và đạt được niềm tin rằng những nhu cầu và bản tính của con người có thể biến đổi được và hướng dẫn được tới mức độ có thể giúp con người trở nên hoàn thiện. Quan điểm này về bản chất con người khiến ta có thể đi đến một số kết luận có tính cách cực kỳ quan trọng đối với Nhân Vật Quản Trị.

(1) Cá nhân là mối quan tâm nhất của con người.

Con người tự lo lắng cho mình cả trong cuộc sống cũng như trong sự chết và trong một xã hội phồn thịnh hiện đại. Ai muốn đạt được tiến bộ là người muốn chiến thắng.

(2) Cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi lớn hơn phí tổn

Có nhận định rằng: ‘Con người thích làm việc. Điều này rất đúng khi con người làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của bản chất phức tạp của nó. Ngay cả khi làm việc vá víu nó cũng cố gắng: Nhưng khi đạt tới mức thỏa mãn, nó không còn đủ lý trí và hăng hái để nỗ lực vì cùng một mục tiêu’ (Koontz và O'Donnell).

(3) Cá nhân có thể chịu được sự lãnh đạo.

Con người hưởng ứng sự lãnh đạo. Người ta có thể dùng nhiều phương pháp để thuyết phục con người đi theo một con đường đã định, nhưng những phương pháp này phải được lựa chọn, vận dụng và sắp đặt trước sao cho hợp với nhu cầu cá nhân để thỏa mãn bản chất của nó.

(4) Cá nhân muốn sống và làm việc trong một khung cảnh xã hội.

Điều này có thể đúng trong hầu hết các trường hợp. Tuy vậy vẫn có một nhu cầu rõ rệt khiến cho một số người ưa sống ẩn dật. Chẳng hạn, một số nhà khoa học lỗi lạc vẫn làm việc mỹ mãn nhất khi sống một mình.

(5) Cá nhân góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ những nhu cầu chung của tập thể.

Có nhiều nhu cầu một con người lẻ loi không thể thỏa mãn được. Họ chỉ có thể thỏa mãn nếu họ hợp tác làm việc. Nếu cái lợi lớn hơn phí tổn, con người dễ chấp nhận hạn chế quyền lợi cá nhân.

(6) Không có con người trung bình.

Ai cũng mong muốn tiến bộ, muốn chứng minh khả năng của mình trước những con người khác. Do vậy, bản chất của con người là không mấy khi bằng lòng với hiện tại của mình. Nhu cầu vươn lên cao hơn nữa bản năng tuyệt đối ở mỗi con người.

(7) Cá nhân nỗ lực cao nhất khi được trọng dụng.

"Con người nóng nảy muốn đem hết khả năng để làm việc. Nó bực mình khi không có cơ hội để áp dụng kiến thức và tài năng để gánh trách nhiệm nhằm đạt kết quả. Nó chán nản khi phải làm việc nửa vời, làm việc đều đều theo thói quen. Nó tò mò muốn biết mức khả năng tối đa của mình và muốn hành động ở mức đó” (Koontz và O’Donnell).

Thuyết Z của Nhật bản

Nhiều công ty của Nhật đã thành công trong kinh doanh. Họ đã đạt được năng suất lao động cao ở người lao động và sự trung thành cao của họ đối với công ty. Các nhà quản trị Nhật cho rằng trong thực tế không có con người lao động nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X và thuyết Y nêu lên. Điều mà Mc. Gregor coi là bản chất chỉ có thể là thái độ lao động của con người và thái độ lao động đó tuỳ thuộc vào thái độ và cách thức họ được đối xử trong thực tế. Qua kinh nghiệm thành công của các công ty Nhật Bản, mọi người lao động đều có thể làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định quản trị và được công ty quan tâm đến các nhu cầu của họ. Đó chính là tinh thần của thuyết Z.

Tư tưởng then chốt của thuyết Z là dùng người dài hạn. Nhân viên được thu nhận để làm việc vĩnh viễn trong công ty, họ được quan tâm nâng cao cả trình độ chuyên môn nghiệp vụ lẫn đời sống vật chất, tinh thần.

Lý thuyết Z hướng nhân viên vào công việc tập thể và hợp tác. Các doanh nghiệp Nhật đã biết khéo léo kết hợp cả hai mặt vừa là một tổ chức cơ năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh sống đảm bảo đời sống cho mọi công nhân, tạo ra những cơ hội tối thiểu để mọi người nếu tích cực làm việc đều có thể tiến thân và thành công.

Tóm lại, con người, nguồn lực quý nhất của doanh nghiệp phải được tôn trọng và đối xử một cách xứng đáng.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

(1) Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

(2) Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...

(3) Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội...

(4) Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị ...

(5) Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Sự phân cấp nhu cầu của Maslow

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

Thuyết của David Mc. Clelland

David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.

(1) Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

(2) Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè ... Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

(3) Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.

Thuyết E.R.G

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.

So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố Herzberg

Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau:

Các nhân tố duy trì	Các nhân tố động viên
Khi đúng	Khi sai	Khi đúng	Khi sai
Không có sự bất mãn	Bất mãn	Thoả mãn	Khôngthoả mãn
Khôngđộng viên	Aính hưởngtiêu cực	Động viên được tăng cường	Không có sựbất mãn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

1. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

2. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

Thuyết hy vọng của Vroom

Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).

Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO).

Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (Hình 8.3).

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.

Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.

Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.

(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.

Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.

Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.

Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn

Chúng ta có thể xem động cơ thúc đẩy như một phản ứng nối tiếp: bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần phải được thoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng thoả mãn được những điều mong muốn.

Trong thực tế chuỗi mắc xích này phức tạp hơn nhiều. Nhu cầu còn phụ thuộc vào môi trường hoạt động của con người. Mặt khác, tuy nhu cầu là nguyên nhân của hành vi nhưng nhu cầu cũng là kết quả của hành vi. Sự thoả mãn nhu cầu này có thể dẫn đến sự ham muốn thoả mãn các nhu cầu khác.

Cũng cần lưu ý rằng, động cơ thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thoả mãn một mong muốn hoặc một mục tiêu nhất định. Sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong mõi được đáp ứng. Nói cách khác, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện.

Chuổi mắc xích nhu cầu - Mong muốn - Thoả mãn

Theo quan điểm quản trị, một người có thể có sự thoả mãn cao về công việc nhưng lại có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc hoặc ngược lại. Những người có động cơ thúc đẩy mạnh nhưng ít thoả mãn về công việc thì họ sẽ đi kiếm những cương vị khác. Còn những người nhận thức rằng chức vụ của họ là đáng giá, nhưng họ được trả lương quá thấp so với mức mà họ cho là tương xứng thì họ sẽ đi tìm kiếm công việc khác.

Trong khi xem xét về động cơ thúc đẩy, chúng ta không thể bỏ qua mô hình cái gậy và củ cà rốt. Hình tượng này có liên quan đến việc sử dụng hình thức thưởng và phạt nhằm thúc đẩy hành vi mong muốn. Mô hình này xuất phát từ một câu chuyện cổ tích cho rằng cách tốt nhất để làm cho một con lừa chuyển động là đặt củ cà rốt ở phía trước nó, hoặc dùng gậy đánh vào phía sau nó.

Trong thực tế, các biện pháp thúc đẩy theo kiểu củ cà rốt vẫn được áp dụng. Thường đó là dạng tiền lương hoặc tiền thưởng. Dù cho tiền không phải là lực thúc đẩy duy nhất, nó đã, đang và sẽ còn là biện pháp thúc đẩy quan trọng. Tuy nhiên, cũng nhiều trường hợp, người ta vẫn nhận củ cà rốt nhưng lại không quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ. Chiếc gậy là hình thức đe doạ: mất việc, mất thu nhập, giảm tiền lương, giáng chức hoặc các hình phạt khác. Nó cũng đã, đang và sẽ là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ.