Thay thế quy trình đặt giá - mua hàng truyền thống

Trong phần lớn các hình thức kinh doanh, nhà sản xuất và nhà phân phối thường làm gián đoạn mối liên lạc giữa nhà cung cấp và khách hàng. Hình thức trực tiếp thì khác. Hình thức trực tiếp tạo điều kiện thuận lợi và tăng hiệu quả cho nhà cung cấp, ít nhất là trên bảng kiểm kê, vì quy trình sản xuất theo đặt hàng của khách hàng cơ bản dựa vào các nhà cung cấp phân phối những gì cần thiết khi chúng tôi cần đến. Nói cách khác, tôi muốn đề cập đến việc mua bán theo đặt hàng.

Khi chúng tôi làm việc với các nhà cung ứng, chúng tôi luôn bênh vực khách hàng – những người sử dụng sản phẩm ngày này qua ngày khác, và các kinh nghiệm về thành công cũng như thất bại trong công việc kinh doanh của khách hàng là kết quả những gì chúng tôi hoàn thành hoặc không hoàn thành với các nhà cung ứng của chúng tôi. Bổn phận của chúng tôi là xem xét phản ứng của các đối tác với thị trường nhu cầu dự tính chúng tôi có thành công được hoàn toàn hay không với dòng thông tin tự do hơn chuyển đến khách hàng, thông qua chúng tôi tới nhà cung cấp. Quy trình như vậy xem chừng sẽ có nhiều cơ hội xảy ra hơn.

Chúng tôi sử dụng khá nhiều thời gian để giải thích những yêu cầu của hãng về chất lượng, mục tiêu thiết kế, bảng kiểm kê, tính logic, dịch vụ, những đòi hỏi ở mức toàn cầu và chi phí với các nhà cung ứng (mặc dù chi phí là một nhân tố không quan trọng bằng nắm bắt được khả năng cạnh tranh của nhà cung ứng trong một thời gian dài).

Một trong những chìa khóa quan trọng khác mà chúng tôi sử dụng để tìm kiếm các nhà cung ứng là tính linh hoạt. Với mức tăng trưởng hơn 40% mỗi năm, chúng tôi phải đương đầu với nhu cầu ngày một tăng. Các nhà cung cấp cần có khả năng làm việc “chạy nước rút” để hợp tác với hãng chúng tôi. Tuy nhiên, nhu cầu của Dell không thể phản ánh tương xứng toàn bộ khả năng của họ.

Và họ phải đầu tư cho chính mình để theo kịp chúng tôi.

Chúng tôi sẽ ngồi bàn bạc cùng các nhà cung ứng của hãng và nói: “Hãyxem, dự báo của chúng tôi cho biết chúng tôi sắp cần tới 4,7 tỉ những thiết bị này nhưng con số ấy có thể tăng lên 5,8 tỉ. Vậy còn khả năng sản xuất của các anh thì sao? Xây dựng một nhà máy mới tốn bao nhiêu thời gian và các anh đã có đủ vốn chưa? Chúng tôi tiêu tốn nhiều nguồn lực của các anh không? Nếu nhu cầu thay đổi từ màn hình 15 inch lên 17 inch nhanh hơn tốc độ dự kiến hoắc nếu chúng tôi cần nhiều sản phẩm hơn thì các anh sẽ xử lý như thế nào?”. Như chúng tôi đã thực hiện theo kế hoạch 3 năm trong công việc kinh doanh của mình, bằng cách thức đó, chúng tôi đã dừng lại ở một tình huống là: ở thị trường nào, trong vòng 3 năm, chúng tôi cần đến 18 triệu các thiết bị chuyên biệt trong khi tổng khả năng cung ứng của nhà cung cấp chỉ đảm bảo được 10 triệu.

Tất nhiên có nhiều cách khác nhau trong việc phân phối thiết bị máy vi tính. Chúng tôi đối với các nhà cung cấp như thể họ là một phần trong công ty chúng tôi. Họ được thông báo chính xác về các yêu cầu sản xuất của hãng chúng tôi. Các thông báo đó sẽ không có dạng: “Cứ 2 tuần, đưa 10,000 sản phẩm vào trong kho, chúng tôi sẽ đặt chúng lên giá, sau đó vài tuần chúng tôi sẽ đưa chúng đi.” Mà thay vào đó phải là: “Sáng mai, chúng tôi cần 9.702. Đưa tới cửa 7 vào 7 giờ sáng.”

Chia sẻ kế hoạch và thông tin tự do và cởi mở giúp tính được độ chênh lệch. Nhưng rất ít công ty làm điều đó bởi vì thông thường, người bán quá bận rộn để đảm bảo cho mình một điều là người bán hàng tốt nhất phải hoàn thành những đơn đặt hàng. Nếu bạn không biết mục đích của những người bán sản phẩm cho bạn, bạn không thể trở thành đối tác của họ. Bạn cần thiết phải thay đổi quy trình đặt giá - bán hàng truyền thống bằng mối quan hệ xây dựng dựa trên mối giao thiệp đang tiến triển và chia sẻ một lượng lớn thông tin.