24/05/2018, 16:29

Nội dung và tính chất các công việc mà cán bộ quản lý sản xuất phải đảm nhiệm hoàn thành(3)

Làm kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh thành công, nên được thực hiện trên cơ sở đó tính toỏn đến rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy người cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp nên làm là có một kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch kinh doanh thực ...

Làm kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh thành công, nên được thực hiện trên cơ sở đó tính toỏn đến rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy người cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp nên làm là có một kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch kinh doanh thực tế giúp cho họ nhìn rõ hơn các cơ hội và yếu kém- rủi ro- của họ một cách rõ ràng. Trong phần tài chính, người quản lý phải tính rủi ro vào phần thu được lợi nhuận hoặc phần lỗ.

Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược, nhưng chỉ một số ít trong số họ là thành công khi biến những chiến lược này thành kết quả hoạt động doanh nghiệp. Một trong những lý do là: ở nhiều công ty, lãnhđạo thường chú trọng nhiều vào việc đề ra các chiến lược hơn là thực hiện chúng. Thực tế cho thấy, các chiến lược thường được hoạch định rất chỉn chu nhưng lại được triển khai thực hiện một cách hời hợt.

Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém:

  • Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp

Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình.

  • Phân bổ nguồn lực bất hợp lý

Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến.

  • Duy trì các biện pháp kém hiệu lực

Ngoài những biện pháp đo lường thoả món khách hàng và tài chính truyền thống, các công ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để thực hiện thành công chiến lược đó đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến.

Để tránh khỏi những sai lầm trên, lãnh đạo tổ chức phải hiểu rằng nếu chỉ xây dựng và thông báo về chiến lược kinh doanh thôi là chưa đủ mà phải phân quyền cho các nhân viên để họ có thể chủ động thực hiện công việc. Nói cách khác, họ cần xác định rõ các quá trình chính trong việc tạo ra và cung cấp giá trị cho khách hàng, nhận biết được những khía cạnh nào của các quá trình góp phần đáng kể vào việc đạt được mục tiêu chiến lược, đồng thời khuyến khích nhân viên thực hiện những thay đổi và cải tiến các quá trình.

Một kế hoạch kinh doanh là gì?

Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị bằng tài liệu viết tay do cá nhân chủ doanh nghiệp mô tả một cách thực tế về mục đích và các mục tiêu của kinh doanh, cùng các bước và tài chính cần thiết để đạt được mục đích đó. Đồng thời kế hoạch này cũng được xem như là một "đề xuất", một "quảng cáo" hoặc một "kế hoạch của một trò chơi". Kế hoạch kinh doanh thường được sắp xếp theo 4 chức năng chính trong kinh doanh như Marketing, sản xuất hoặc dịch vụ, tổ chức, tài chính. Đặt ý tưởng kinh doanh của cán bộ quản lý hoặc việc kinh doanh hiện nay của cán bộ quản lý sản xuất trên giấy dưới hình thức một kế hoạch kinh doanh, chấp nhận sự cam kết, nghiên cứu và một loạt các công việc nặng nhọc.

Các mục tiêu của một kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh của bạn có thể chứng minh tính khả thi của ý tưởng kinh doanh của bạn trong việc khởi sự doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện có của bạn. Nếu kế hoạch kinh doanh của người quản lý sản xuất không được chuẩn bị kỹ càng trên giấy, thì chắc chắn nó khụng thể trở thành hiện thực nơi thương trường. Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị tốt có thể giúp người quản lý quyết định khởi sự một doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện tại của bạn.Mặt khác nó có thể giúp cán bộ quản lý công nghiệp nên dừng hoặc tiếp tục công việc kinh doanh không có tính hiện thực cao.

Chủ doanh nghiệp thường sử dụng kế hoạch kinh doanh của họ như một kế hoạch hành động, đó là một kế hoạch trực tiếp thực hiện các việc kinh doanh của họ. Giống như thiết kế một ngôi nhà, kế hoạch của người quản lý sản xuất nói cho người quản lý sản xuất rõ cỏi gì họ nên chuẩn bị và khi nào thực hiện. Rất nhiều chủ doanh nghiệp sử dụng kế hoạch kinh doanh cho việc bắt đầu hoạt động và giai đoạn mở rộng các hoạt động.

Nhờ đó người quản lý sản xuất sẽ tiếp tục theo các mục tiêu và ngân sách tài chính đó định. Kế hoạch kinh doanh của người quản lý sản xuất là một tài liệu đầy thuyết phục cho việc xây dựng ngân sách. Một kế hoạch kinh doanh là một điều kiện tiên quyết để đàm phán với một đối tác kinh doanh tiềm năng hoặc các nhà đầu tư khác. Để vay được tiền, nó là một tài liệu tác động mạnh nhất tới ngân hàng khi bạn đề nghị vay tiền. Nếu người quản lý sản xuất muốn gia tăng hoặc vay càng nhiều tiền hơn thì kế hoạch kinh doanh của bạn càng phải cần thận, kỹ càng hơn.

Chủ đề và cơ cấu một chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều sự lựa chọn khác nhau trong việc hình thành cơ cấu kế hoạch kinh doanh. Tất cả sự lựa chọn sẽ bao gồm 4 lĩnh vực cơ bản của kinh doanh - Marketing, sản xuất, tổ chức, tài chính.

Tóm tắt thực thi

  • Đối tượng
  • Nhiệm vụ
  • Mấu chốt cơ bản để thành công

Tóm tắt kinh doanh

  • Quyền sở hữu công ty
  • Tóm tắt khởi sự doanh nghiệp

Mô tả lịch sử của dự án – sản phẩm, thị trường, địa điểm, hình thức pháp lý, kế hoạch thựch hiện và kế hoạch tài chính.

  • Các sản phẩm và dịch vụ

Tóm tắt sản phẩm và dịch vụ được chào bán/cung cấp

  • Vị trí của công ty và các điều kiện thuận lợi

Địa điểm của doanh nghiệp là yếu tố cần thiết để giảm giá các chi phí hoặc tăng các cơ hội của các khách hàng dừng chân tại doanh nghiệp để xem các sản phẩm hoặc yêu cầu các dịch vụ của công ty. Có một số yếu tố quan trọng để xem xét địa điểm cũng như tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, tiếp cận thị trường và các kênh phân phối, các phương tiện sẵn có để vận chuyển, hiệu quả và giá lành nghề rẻ.

Các sản phẩm và các dịch vụ

  • Mô tả sản phẩm và dịch vụ

Mô tả vắn tắt về sản phẩm, kích cỡ, màu sắc, hình dáng và hàng loạt các sản phẩm được chào bán hoặc đặc điểm của dịch vụ đuợc cung cấp. Giới thiệu công dụng, những lợi ích, dù đó là một sản phẩm/dịch vụ mới hoặc đã có.

  • So sánh sự cạnh tranh

Xác định cái gì sẽ làm cho sản phẩm/dịch vụ trở thành độc nhất trên thị trường. Liệu đó sẽ là một sản phẩm có chất lượng tốt hơn những sản phẩm đang có mặt hiện nay hay giá cả sẽ là một sự khác biệt đáng kể làm cho sản phẩm bán ra được dễ dàng hơn ? Những đặc điểm sẽ làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có thể là gì

  • ấn phẩm quảng cáo chào hàng
  • Tìm nguồn

Xác định các nguồn khác nhau về nguyên liệu thô và nhân công và khả năng sẵn có trong năm nhằm mục đích bảo đảm cho sự sản xuất liên tục. Dự tính những vấn đề có thể xảy ra với các nguồn và tìm kiếm các giải pháp.

  • Công nghệ

Xác định trang thiết bị máy móc cần thiết để sản xuất và dự tính những chi phí chính xác. Nhìn chung việc này sẽ tốt hơn nhiều nếu bắt đầu xây dựng với quy mô vừa phải, bắt đầu từ một toà nhà nhỏ hoặc thậm chí thuê địa điểm và có trang thiết bị máy móc cần thiết tối thiểu. Chu kỳ sử dụng có ích của máy móc và các trang thiết bị phải được xem xét trong phần này, có tính đến khấu hao.

  • Các sản phẩm và dịch vụ trong tương lai.

Phân tích thị trường

Tóm tắt

Phân đoạn thị trường

Mô tả hoàn cảnh địa lý( đó là nơi mà hầu hết các sản phẩm được bán ra) và nhóm mục tiêu cụ thể trong dân số thuộc khu vực đó.

Phân tích ngành

  • Các thành viên tham gia đến ngành

Xác đinh khách hàng mục tiêu rõ ràng, có thể cũng như các tính cách của họ và hồ sơ về tuổi tác, giới tính, thu nhập, thực tiễn mua hàng, các kênh tiêu dùng, cách sống và thị hiếu nhằm mục đích đảm bảo rằng sản phẩm cần thiết phù hợp với nhu cầu và cũng như những mong muốn của họ. Nếu họ là các tổ chức khác hoặc các doanh nghiệp khối lượng tiêu dùng của họ và tiến hành tạo ra quyết định trong việc mua sản phẩm và thanh toán cũng nên được xem xét đến.

  • Các kiểu phân phối

Lựa chọn kênh phân phối đạt kết quả nhất về sản phẩm/dịch vụ xem xem sản phẩm/dịch vụ nên được trực tiếp bán cho các khách hàng hay bán thông qua trung gian.

  • Các kiểu cạnh trang và mua hàng
  • các đối thủ cạnh tranh chính

Mô tả những đối thủ cạnh tranh hiện có mặt trong khu vực thị trường, điểm mạnh, điểm yếu, tầm quan trọng của họ đối với doanh nghiệp của gười cán bộ quản lý.

Phân tích thị trường

Chiến lược và việc thực hiện

Tóm tắt

Chiến lược marketing

Hình thành chiến lược marketing nghĩa là lập kế hoạch phù hợp, cân đối và hợp nhất chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược quảng cáo. Đây là sự cần thiết cho một doanh nghiệp mới nhằm mục đích bước vào thị trường xác định và cạnh tranh nhiều hơn là các doanh nghiệp hiện có.

  • Thị trường mục tiêu và phân đoạn thị trường
  • Chiến lược giá cả

Lựa chọn chiến lược giá cả thích hợp mới vì đây là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của doanh nghiệp

  • Chiến lược hỗ trợ

Quảng cáo là sự cần thiết để hấp dẫn và thuyết phục người mua để mua sản phẩm của doanh nghiệp và không mua của các đối thủ cạnh tranh của công ty nhằm mục đích đạt được những doanh thu dự tính. Hỗ trợ bán hàng nói chung được chia thành quảng cáo, hỗ trợ bán hàng, ấn phẩm và bán hàng cho các cá nhân. Cần phải xem xét kỹ ngân sách chi cho hỗ trợ trong kế hoạch kinh doanh.

  • Chiến lược phân phối

Xác định người trung gian tiềm năng để liên hệ nhằm mục đích đạt được doanh thu chỉ tiêu.

  • Chương trình marketing

Chiến lược bán hàng

  • Dự báo bán hàng

Dự tính doanh thu chỉ tiêu trong tháng và hàng năm trên cơ sở tối thiểu là 5 năm tiếp theo. Đây là một yếu tố chính của kế hoạch kinh doanh. Thực tế hợn, đó là sự chính xác hơn những dự tính khác có thể.

  • Kế hoạch bán hàng

Liên minh các chiến lược

Dịch vụ và hỗ trợ

Mô tả dịch vụ phụ được chào bán cùng các sản phẩm/dịch vụ chính nhằm thoả mãn các nhu cầu khác của khách hàng.

Các điểm mốc quan trọng

Có thể nói, hoạch định chiến lược có hiệu quả đòi hỏi phải chỳ trọng ba yếu tố chính đó là quá trình, biện pháp và tinh thần trách nhiệm.

  • Bước 1: Xác định và thông hiểu các quá trình chính  

Để duy trỡ lợi thế cạnh tranh, các tổ chức cần đạt được mức độ tuyệt hảo trong những lĩnh vực hoạt động của mình và các lĩnh vực này phải luụn gắn kết với mục tiêu chiến lược đó đề ra. Một kế hoạch chiến lược có hiệu quả tập trung vào việc tạo ra bước cải tiến quan trọng đối với doanh nghiệp và khách hàng và hầu hết được gắn với hoạt động của thị trường. Kế hoạch này đòi hỏi phải có sự phõn bổ hợp lý về nguồn lực, việc chọn lựa những quá trình cần cải tiến,  các biện pháp đo lường sự thành công của những nỗ lực đó và người chịu trách nhiệm thực hiện cải tiến quá trình.

Các tổ chức tiến hành thực hiện chiến lược thông qua những quá trình. Đôi khi điều này được gọi là "sự phân phối giá trị" hay những quá trình kinh doanh "chính". Hầu hết các tổ chức kinh doanh đều có từ ba đến sáu quá trình chính và các doanh nghiệp cựng ngành thường có các quá trình chính tương tự nhau. Kinh nghiệm cho thấy, các tổ chức/doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau về khách hàng, dành chiến thắng hay chịu thất bại trên thương trường cũng đều thông qua những quá trình này. Do đó, khả năng và năng lực của quá trình trở thành những điểm mấu chốt trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và cần phải được chú trọng để thực hiện các hoạt động cải tiến qua đó biến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực. Biết cách xác định đồng thời mô tả được những quá trình là bước quan trọng đầu tiên để đưa ra quyết định một cách sáng suốt về việc thực hiện chiến lược. Khi đó xỏc định được điểm mấu chốt của mối quan hệ giữa chiến lược và quá trình thì các tổ chức mới có thể tập trung ưu tiên các hoạt động cải tiến của mình trên cơ sở các chiến lược đó đề ra, đồng thời xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể để cải tiến những lĩnh vực quan trọng mang tính chiến lược. Trong nhiều trường hợp, các hoạt động cải tiến này sẽ mang lại và nâng cao những năng lực mới cho các quá trình chính. Nhưng chúng cũng có thể tạo nên những thay đổi của quá trình hỗ trợ. quá trình hỗ trợ khụng liên quan một cách trực tiếp tới khách hàng bờn ngoài, tuy nhiờn, chỳng cung cấp những thụng tin quan trọng, nguồn lực và sự hỗ trợ cho các quá trình kinh doanh chính và để đảm bảo việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng nội bộ cách hiệu quả các tổ chức phải thường xuyên đánh giá những quá trình này.

  • Bước 2: Xây dựng phương pháp phù hợp

W. Edwards Deming đó từng nói việc đo lường các quá trình làm việc không chỉ có thể thực hiện được mà nó cũn mang tính bắt buộc. Đặc biệt, điều này thực sự đúng đối với việc thực hiện một chiến lược. Cách duy nhất để doanh nghiệp đảm bảo được sự liên kết giữa hoạt động cải tiến và mục tiêu đạt được là bằng việc đo lường mức độ hiệu quả của các quá trình thụng qua chiến lược đó đề ra.

Một số yếu tố đo lường có thể bao gồm

  • Các mục tiêu tài chính: doanh số bán hàng, lợi nhuận hoặc chi phí đạt được mục tiêu.
  • Những yêu cầu và mong đợi của khách hàng, như về thời gian đáp ứng, độ chính xác và chất lượng.
  • Các mục tiêu quá trình gúp phần vào việc đạt được lợi thế cạnh tranh.

Khi đó thiết lập những mục tiêu về hiệu quả hoạt động, nhóm cải tiến có thể bắt đầu phát triển năng lực quá trình cần thiết nhằm đáp ứng cho những mục tiêu mới. Việc xác định, đánh giá và đo lường những năng lực quá trình giúpcác doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra những thay đổi có ảnh hưởng thực sự mang tính chiến lược và tránh lóng phớ nguồn lực vào những hoạt động cải thiện không có định hướng.

  • Bước 3: Xây dựng tinh thần trách nhiệm đối với những sự thay đổi

Việc liên kết những yếu tố chiến lược với các quá trình chính cho phộp doanh nghiệp biến chiến lược của mình thành những hoạt động cụ thể mà mỗi phòng ban và chức năng cần thực hiện. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần định rõ chiến lược ở mức chi tiết trước khi thông báo tới toàn tổ chức. Việc thông báo chiến lược theo quá trình gúp phần đẩy mạnh sự liên kết giữa chiến lược và các hoạt động của mỗi phòng ban chức năng. Chỉ khi tất cả nhân viên hiểu chiến lược một cách rõ ràng, họ mới xỏc định được những việc cần làm và trách nhiệm của mình đối với công việc. Mục tiêu cuối cùng đối với tất cả mọi người là phải nhận thức được trách nhiệm của mình trong việc thực hiện quá trình và nâng cao sự huy động và chú trọng hợp tác để mang lại những cải tiến quá trình có tầm quan trọng chiến lược.

Huy động sự tham gia của mọi người vào việc xây dựng các phương pháp và thu thập dữ liệu về thực hiện quá trình là nhằm hướng tới xây dựng ý thức trách nhiệm của cán bộ nhân viên. Lãnhđạo doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều cách khác nhau để nâng cao tinh thần đối với công việc và đảm bảo việc thực hiện có chất lượng. Một là thông qua việc quản lý hiệu quả của các hoạt động cải tiến, kể cả những ghi nhận đóng góp và khen thưởng về tài chính và phi tài chính. Các cá nhân ở mọi cấp độ cần được đánh giá về hiệu quả đáp ứng mục tiêu quá trình và mức độ đóng góp của họ vào sự thành công của chiến lược. Hai là, lãnh đạo doanh nghiệp có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên thông qua việc đưa ra những quyết định quản lý dựa trên các dữ liệu và quá trình đồng thời thể hiện niềm tin vào những phương pháp cải tiến quá trình.hãy cựng nhau tạo ra một nền văn hoá tổ chức mà ở đó mọi người đều hiểu được tầm quan trọng của quá trình đối với chiến lược và nhận thức được giá trị của việc cải tiến không ngừng-.

0