Những chiến lược và tổ chức phát triển đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Bộ phận chịu trách nhiệm.

Việc phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong quá trinh sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp thường bố trí một phòng phát triển nguồn nhân lực, tồn tại độc lập với các phòng khác. ở các doanh nghiệp lớn nơi mà chức năng đào tạo chính sách tầm quan trọng bộ phận này thường liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản trị. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được tách ra từ chức năng quản trị nguồn nhân lựcnhưng chuyên về phát triển nguồn nhân lực được gọi là: những người quản lý nguồn nhân lực, người quản lý phát triển sức lao động, người đào tạo, chuyen gia đào tạo họ phải có những người có kiến thức, sáng tạo, suy nghĩ rộng biết phối hợp hành động, ham hiểu biết và thông minh. Họ là những người giỏi về quan hệ với con người, có tính thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về tâm lý học.

Công tác xây dựng và các bước của chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.

Để đạt được hiệu quả, đạt được mục đích của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ta cần phải nghiên cứu một cách kỹ lưỡng, một cách khoa học. Cách thức tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, phát triển thế nào cho phù hợp với đối tượng học viên. Kiến thức phù hợp, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho đào tạo, xây dựng mộ quy trình hợp lý, tránh lãng phí. Chúng ta phải thực hiện các bước một cách có tuần tự. Theo sơ đồ dưới đây.

Sơ đồ 2: Xây dựng tiến trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển.

Bước 1: Xác định rõ nhu cầu, mục tiêu của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.

Xác định rõ nhu cầu của việc đào tạo, bối dưỡng và phát triển nguồn nhân lực nó tuỳ thuộc vào chiến lược, mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nó phục thuộc vào các nguồn sau:

Nguồn 1: Dựa vào nhu cầu về quản lý dự kiến nguồn nhân lực, mỗi một doanh nghiệp khi đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh thì họ có chiến lược về nhân lực, từ đó ta tiến hành điều chỉnh từ bên trong hoặc ngoài cho phù hợp.

Nguồn 2: là dựa vào mong muốn của cán bộ công nhân viên do sự thay đổi của khoa học công nghệ, sự thăng tiến của cán bộ công nhân viên có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ hay mở mang tri thức.

Nguồn 3: là dựa vào phân tích công việc và khả năng của nhân viên khi mà doanh nghiệp tiến hành phân tích công việc và kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhan viên thì nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực được phát sinh.

Nguồn 4: người ta dựa vào công thức tính toán về lao động như sau:

Trên cơ sở nhu cầu bổ sung người ta thực hiện chương trình này một cách có hiệu quả.

Mục tiêu của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục đích của người được đào tạo hay là sự chỉ định của cấp trên, ví dụ mục tiêu cụ thể là cử đi học để nâng cao chuyên môn ngiệp vụ, cử đi học để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nếu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nào tốt thì công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực đươợc chú trọng hơn hoạt động này ở những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả.

Bước 2: Xác định đối tượng đào tạo, bồi dưỡng và phát triển.

Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tạo, bồi dưỡng và phát triển, doanh nghiệp lập ra doanh nghiệp chương trình đào tạo cho phù hợp. Sau đó doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng để đào tạo, đây là một bước rất quan trọng, nó xác định hiệu quả của chương trình đào tạo, bồi dưỡng, doanh nghiệp cần phải lựa chọn đúng đối tượng cần được đào tạo trên cơ sở phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của họ, nếu chúng ta tiến hành lựa chọn không kỹ thì hiệu quả của hoạt động này không cao nó sẽ gay ra sự lãng phí thời gian và tiền của, công sức của người tham gia đào tạo.

Trong một doanh nghiệp thì đối tượng của hoạt động đào tạo và phát triển gồm có cán bộ quản lý, chuyên viên, công nhân sản xuất. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp không thể nói là hoạt động có hiệu quả nếu như một trong hai đối tượng này hoạt động không tốt.

Bước 3: Xác định phương pháp đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.

Sau khi xác định được nhu cầu, mục tiêu và đối tượng cần được đào tạo, thì những người phụ trách về công việc này cần phải lựa chọn ra một chương trình đào tạo cho phù hợp, chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu đặt ra, về nội dung phải phù hợp, về thời gian phải hợp lý. Về phương pháp sư phạm phải phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành nghề, của đối tượng được đào tạo. Sự lựa chọn đúng phương pháp đào tạo có một vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác này và đối với hiệu quả của công việc của người được đào tạo, sau khi đào tạo. Trên thế giới hiện nay thì người ta đã sử dụng nhiều phương pháp đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cho phù hợp với từng đối tượng trong phạm vi đề tài em xin nêu một số phương pháp sau tuỳ thuộc vào từng đối tượng.

a. Đối với cán bộ quản lý và chuyên viên.

Trong doanh nghiệp thì đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên viên có một vai trò rất quan trọng, nó là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, trình độ và khả năng của đội ngũ này có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi vì họ chính là người đưa ra những quyết định về quản trị, đó là những sản phẩm của họ, một Công ty mà không có ội ngũ lãnh đạo giỏi thì khó mà tồn tại được. Vì vậy mà chúng ta phải thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ này để nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ giúp họ ra những quyết định quản trị có hàm lượng chất xám cao. Sau đây là một số phương pháp mà nước ta và trên thế giới đang áp dụng đối với đội ngũ này.

• Phương pháp dạy kèm.

Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị, theo phương pháp này người học viên được giáo viên là các cán bộ chuyên môn giỏi kèm cặp. Ngoài cơ hội quan sát, học viên còn phảithực hành ngay và còn được chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi kỹ năng ra quyết định.

• Trò chơi kinh doanh: Các trò chơi kinh doanh hay còn được gọi là các trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống yếu tố được lựa chọn theo một mô hình, một tình huống nào đó trong thực tế. Các mô phỏng này cố gắng lặp lại các yếu tố được lựa chọn theo một mô hình, một tình huống nào đó, phương pháp này đòi hỏi các học viên phải suy nghĩ, cân nhắc và ra quyết định cụ thể đối với các tình huống. Cuối cùng các nhóm sẽ tranh luận và giáo viên chấm.
• Phương pháp hội nghị hội thảo.

Đây la phương pháp được sử dụng rông rãi, trong đó các học viên tham gia vào một cuộc thảo luận để giải quyết một vấn đề xác định. Thông thường có một người chủ trì, thương là một cán bộ quản lý, người này sẽ chủ trì và điều khiển cho cuộc thảo luận diễn ra sôi nổi trôi chảy và không bị lạc đề.

• Phương pháp luân phiên công việc.

Mục đích của luân phiên công việc là mở rộng công việc cho người đào tạo, người học sẽ tìm kiếm về các chức năng khác nhau của doanh nghiệp. Lý thuyết hỗ trợ cho công tác luân chuyển công tác là rất hay, nhưng còn có những khó khăn trong một vài chương trình luân chuyển công việc do những người tham gia khôn thật sự có quyền quản lý, họ quan sáthoặc trợ giúp người quản lý trực tuyến, tuy nhiên họ không phải chịu trách nhiệm đáng lẽ ra phải chịu nếu họ thực sự làm công tác quản lý. Ngay cả trong việc luân chuyển tới các cương vị quản lý, người tham dự các chương trình chứng tỏ tính hoạt động có kết quả trong tương lai của họ với tư cách là người quản lý. Hơn nữa khi chương trình luân chuyển này hoàn thành họ vẫn không có được những cương vị thích hợp.

• Mô hình ứng xử.

Phương pháp mô hình ứng xử sử dụng băng video ghi lạicác tình huống điển hình đã được cấp quản trị giải quyết một cách cụ thể. Các học viên theo dõi và liên hệ với thái ứng xử đối với công việc của mình. Đây là phương pháp nhằm phát triển kỹ năng ứng xử và giao tiếp của các học viên. Phương pháp này tuy mới được áp dụng những hiện nay rất phát triển.

• Phương pháp thực tập.

Theo phương pháp này các học viên sau khi đã được nghiên cứu các lý thuyết phải đi thực tập tại một cơ sở hoặc một doanh nghiệp nào đó để quan sát và học hỏi cách làm việc. Cách giải quyết vấn đề cụ thể của các cán bộ giỏi và nhân viên có trình độ lành nghề cũng như tiến hành thực tập các lý thuyết đã học được.

• Đề bạt tạm thời.

Mọi người thường được giao nhiệm vụ là người có 'quyền' quản lý. Ví dụ như khi người quản lý đương chức nghỉ phép bị ốm, hay đi công tác dài ngày, thậm chí cả khi vị trí bị khuyết. Như vậy việc đề bạt tạm thời là một biện pháp phát triển cũng như là một cách làm quen thuộc với doanh nghiệp.

• Phương pháp đọc.

Đọc là một phương pháp đào tạo khác đó là chúng ta đưa ra những tài liệu một cách có hệ thống va phù hợp với học viên. Đây là một quá trình tự phát triển, ngừi quản lý có thể được bộ phận đào tạo hỗ trợ thêm, bộ phận này thường được xây dựng sẵn một danh mục các tài liệu giá trị cần tham khảo. Cách học tập kinh nghiệm này có thể có kết quả hơn việc thảo luận về các bài báo và cuốn sách vơí những người quản lý khác và với cấp trên.

- Các hình thức đào tạo công nhân sản xuất trực tiếp.

Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng thường đơngiản hơn. trong cơ chế thị trường thì đội ngũ công nhân sản xuất có một vai trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lượng và giá thành sản phẩm, dịch vụ. Cho nên việc đào tạo bồi dưỡng và phát triển đội ngũ công nhân có vai trò rất quan trọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở trong doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp.

• Đào tạo nghề.

Đây là phương pháp kết hợp giữa lý thuyết và phương pháp đào tạo tại chỗ. Phương pháp này chủ yếu áp dụng với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề đòi hỏi sự khéo tay như thợ nề, thợ hàn, cơ khí. Thời gian học ngắn hay dài phụ thuộc vào từng loại nghề. Phương pháp này có ưu điểm hơn phương pháp học tại chỗ.

• Phương pháp đào tạo tại chỗ.

Đào tạo tại chỗ ngay trong lức làm việc là phương pháp đào tạo mà người công nhân được giao cho người thợ có kinh nghiệm hơn dạy kèm. Người công nhân vừa được làm bằng cách quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm được. Phương pháp này thường chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lượng học viên ít.

Ưu điểm: tiết kiệm được chi phí đào tạo và không đòi hỏi trường lớp, các giáo viên chuyên môn, người học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sản xuất.

Nhược điểm : Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phương pháp sư phạm và đôi khi còn bắt chước có phương pháp còn chưa khoa học của người dạy kèm.

• Đào tạo xa nơi làm việc tại các trường dạy nghề.

Hình thức này thường chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lượng học viên lớn hơn.

Ưu điểm: học viên được nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt lý thuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành được xen kẽ một cách hợp lý.

Nhược điểm: chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo thường cao hơn chi phí đào tạo taại doanh nghiệp.

Bảng số 3: Đối tượng và các hình thức đào tạo, bồi dưỡng và phát triển.

Ghi chú: X: áp dụng O: không áp dụng

Bước 4: Thực hiện chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguòo nhân lực.

Sau khi chúng ta đã thực hiện các bước trên chúng ta đã xác định được nhu cầu, mục tiêu và đối tượng và lựa chọn được phương pháp đào tạo. Trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo thì chúng ta tổ chức các lợp đào tạo và bồi dưỡng, triển khia nội dung đào tạo, theo dõi nội dung và tiến độ đào tạo, định kỳ tổ chức kiểm tra các học viên và gặp gỡ các giáo viên, để có được những sự điều chỉnh cần thiết.

Bước 5: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển.

Sau khi thực hiện chương trình đào tạo và phát triển thì chúng ta phải tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình. Chúng ta phải đánh giá được trình độ chuyên môn nghiệp vụ,. Trình độ quản lý của cán bộ và công nhấnau khoá đào tạo và trưc khoá đào tạo, xem nó đem lại hiệu quả như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua việc đánh giá chúng ta có thể rút ra được những bài học bổ ích, những bài học kinh nghiệm và tồn tại những khó khăn cần phải khắc phục, giải quyết. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển này rất khó nó đòi hỏi phải có những kỹ năng và tốn nhiều thời gian công sức đòi hỏi những nhà quản lý phải hết sức cố gắng và phải tuỳ thuộc vào những quan điểm đánh giá.

Quan điểm và hiệu quả của công tác đánh giá, bồi dưỡng và phát triển. Cũng giống như các hoạt động sản xuất kinh doanh khc thì hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cũng được xác định bằng kết quả thu được từ hoạt động.

Về lợi ích thì gồm lợi ích cá nhân và lợi ích xã hội, lợi ích của doanh nghiệp. Lợi ích cá nhân là kiến thức, tay nghề chuyên môn nghiệp vụ của người nhân công ngy càng nâng lên sau khoá đào tạo; Lợi ích của doanh nghiệp đó chính là kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh như năng suất, doanh thu lợi nhuận và một số mặt khác về tổ chức trong doanh nghiệp.

Còn chi phí của hoạt động này thì như phần trên em đã nêu gồm chi phí về học tập và chi phi về đào tạo.

Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Thực ra việc đánh giá hiệu quả của công tác này rất khó và nó cần nhiều thời gian công sức và chi phí nên chúng ta cần phải xây dựng được kế hoạch đánh giá, chúng ta phải xây dựng được các mục tieu để đánh giá. Mục tiêu này chính là tiêu chuẩn để đánh giá. Thông thường thì có những mục tiêu sau: Sự thay đổi hành vi, cung cấp thông tin mới và tạo nên một tổ chức có hiệu quả hơn. Có 4 tiêu chuẩn được đề xuất để đánh giá các chương trình đào tạo và phát triển sau đây:

Thứ nhất đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua các phản ứng của các học viên bằng cách tìm hiểu họ thích chương trình đào tạo nào, họ hứng thú với chương trình đào tạo nào, họ cảm thấy những thông tin mà họ nhận được có thích hợp không. Những phản ứng này chúng ta thông qua những bảng câu hỏi kết thúc khoá học.

Thứ hai: Đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua kết quả học tập của các học viên. Đây là cách xem xét xem học viên đã tiếp thu các thông tin như thế nào, họ hiểu đến đâu, chúng ta sử dụng các phương pháp đánh giá tương tự như các kỳ thi của các trường học. Những kỳ thi này như trắc nghiệm, thi lý thuyết, viết bài tiểu luận, viết chuyên đề. Đây cũng là một cách dùng để sát hạch quá trình học tập của các học viên.

Thứ ba đánh giá kết quả của công tác đào tạo và phát triển thông qua hành vi và thái độ của học viên. Những thay đổi hành vi có thể được đánh giá bằng hai phương pháp chính

+ Thứ nhất cá nhân tự đánh giá những thay đổi hành vi của bản thân họ thông qua việc trả lời một số câu hỏi.

+ Thứ hai: Sự thay đổi được đánh giá thông qua ngừi khác như cấp trên, đồng nghiệp.

Thứ tư, đánh giá hiệu quả thông qua kết quả làm việc của các học viên. Việc đánh giá này dựa vào cái mà các học viên đãđóng góp cho doanh nghiệp sau khi được cử đi học như năng suất lao động, những nghiên cứu, sáng kiến… ý thức tinh thần trách nhiệm của họ. Sau khoá học, một số mục tiêu của doanh nghiệp.