Lý luận về biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động

Tuyển chọn lao động.

Tuyển chọn không chỉ là thuê dùng mà còn là việc chuyển người giữa các chức vụ các bộ phận lao động sản xuất trong nội bộ một doanh nghiệp. Để tuyển chọn đáp ứng được các đòi hỏi thì phải chú ý đến các vấn đề sau.

Thứ nhất : Tuyển chọn phải chú ý đến sự phù hợp trình độ người được tuyển với yêu công việc trong dài hạn muốn vậy phải xác định tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, xem xét sự cân đối của lực lượng lao đông xưm đã là cơ cấu tối ưu chưa, xem xét đánh giá chuyên môn kỹ năng của người tuyển chọn nhằm đảm bảo năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt.

Thứ hai người được tuyển chọn phải tìm được mối liên hệ giữa lợi ích cá nhân họ với sự phát triển của doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo cho sự tự giác làm việc, có kỷ luật trong quá trình lao động của người lao động

Thứ ba xác định nguồn nhân lực phải đi sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh để sử dụng một cách có hiệu nhất

Thứ tư phải tạo được môi trường làm việc công tác phối hợp chặt chẽ phân đều nguồn lực để tạo điều kiện cho người mới được tuyển chọn cũng như các thành viên trong doanh nghiệp phát triển.

Tóm lại việc nắm vững các mục tiêu tiêu chuẩn cũng như những khó khăn của quá trình tuyển chọn giúp cho doanh nghiệp có những biện pháp và phương hướng tuyển chọn được một đội ngũ nhân lực đáp ứng được sự ổn định tối ưu mà còn thích ứng được khi môi trường thay đổi

Phân công lao động

Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo nên sự phù hợp với khả năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động sau khi họ được tuyển chọn vào doanh nghiệp. Hơn nữa nó tạo nên sự phối hợp hoạt động của toàn bộ hệ thống theo không gian vào thời gian thật cân đối nhịp nhàng liên tục cho quá trình sản xuất kinh doanh cũng như tạo ra môi trường làm việc và quan hệ lý tưởng trong lao động nhằm thúc đẩy tăng thành tích doanh nghiệp. Tuy nhiên để làm tốt chức năng này mỗi nhà quản lý phải quan tâm đến những nguyên tắc sau :

- Thứ nhất : Phải nhìn nhận đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về đặc điểm loại hình. Sản xuất sản phẩm, quy mô cũng như các đặc điểm về công nghệ và kết cấu máy móc thiết bị.

- Thứ hai : việc xây dựng một hệ thống với nội quy, quy định hoàn chỉnh trong xí nghiệp, ở đó tất cả các chức danh đều phải được định rõ và thống nhất về vị trí chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cũng như trách nhiệm phải chịu xử lý khi không hoàn thành nhiệm vụ, phải được lựa chọn sau khi tiến hành hình thức phân công.

-Thứ ba : Để phân công lao động phù hợp với yêu cầu kỹ thuật công nghệ, với công việc được giao cho người lao động phải có cơ sở khoa học, tức là phải có định mức có điều kiện và có khả năng hoàn thành công việc.

-Thứ tư : Phải bảo đảm sự cân đối phân đều nguồn lực cho người lao động trong quá trình kinh doanh diễn ra thường xuyên liên tục. Chúng ta có thể biết rõ các nhà quản lý có những kỹ năng cơ bản để phân công lao động. Nhưng để đánh giá trình độ của những kỹ năng đó còn phải dựa vào các yêu cầu sau:

+ Khi phân công lao động công nhân sản xuất chính luôn được lấy làm trung tâm quyết định năng xuất lao động của toàn dây chuyền sản xuất.

+ Phân công lao động được coi là hiệu quả khi nó làm giảm lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm dẫn đến chi phí cho một sản phẩm giảm xuống,tăng thời gian tác nghiệp của cá nhân.

Đánh giá thành tích .

Đi sâu vào các doanh nghiệp cho thấy nhiệm vụ bị coi thường và lảng tránh nhiều nhất trong mọi nhiệm vụ quản lý là việc đánh giá thành tích. Rất nhiều tiền đã được chi cho các hệ thống đánh giá với ý định khuyến khích các nhà quản lý chuyển cho cấp dưới những thông tin phản hồi về việc cấp dưới đang thực hiện công việc như thế nào.

Trả công lao động

Có hai vấn đề cần quan tâm trong lĩnh vực này .

- Xác định xem chúng ta đang cố gắng trả công cho cái gì, cho tư cách thành viên hay thành tích thực hiện.

- Xác định phạm vi đầy đủ của các khoản trả công của tổ chức, có thể dùng để thúc đẩy những người lao động.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Phát triển nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa rộng là tất cả các biện pháp để có được một đội ngũ nhân lực có những kỹ năng mới, có được sự thích ứng với môi trường khoa học công nghệ hiện đại. Xét theo nghĩa hẹp, đó chính là sự đào tạo giáo dục và bồi dưỡng.

Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng nhiệm vụ có hiệu quả trong công tác của họ.

Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho người chuyển đến công việc mới trong một thời gian tthích hợp

Bồi dưỡng là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của doanh nghiệp

Ba bộ phận hợp thành của bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển tiềm năng của con người.

Trong một doanh nghiệp, có thể có hai dạng huấn luyện gắn vói các hệ thống đào tạo chính thức và phi chính thức. Vấn đề là ở chỗ, hầu hết sự phát triển xuất hiện trong các doanh nghiệp đều có dạng huấn luyện tại chỗ gắn vói hệ thống đào tạo phi chính thức. Do đó, cả các công nhân trực tiếp lẫn các nhà quản lý đều có xu hướng không được đào tạo một cách đầy đủ hoàn thành những công việc của họ và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Đối với lao động quản lý, các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, ở nhiều doanh nghiệp, 90% các doanh nghiệp phát triển của các uỷ viên quản trị các dây chuyền chính có được là nhờ việc huấn luyện tại chỗ và sự đào tạo phi chính thức đối lập với sự đào tạo và phát triển chính thức. Sự hiệu quả của cách tiếp cận này phụ thuộc vào một số điều kiện sau :

Thứ nhất: doanh nghiệp cần phải suy nghĩ về sự luôn phiên công việc như là một sự kế tục phát triển nhằm tạo ra những con người để bổ nhiệm vào những vị trí then chốt trong doanh nghiệp, những nhiệm vụ đòi hỏi kỹ thuật cao.

Thứ hai : cần thiết cho sự huấn luyện tại chỗ và các quá trình giáo dục phi chính thức, trở thành các công cụ hiệu quả cho sự phát triển của những kế tục chính yếu, là các quá trình quản lý và các đặc trưng lãnh đạo hiên đang tạo nên phong cách của doanh nghiệp, cần phải là những quá trình và những đặc trưng mà doanh nghiệp mong muốn duy trì trong việc hỗ trợ cho phương hướng chiến lược cho tương lai của nó.

Vấn đề chính là ở chỗ làm thế nào để phát triển được một thế hệ các nhà quản lý mới với những khả năng lãnh đạo rộng lớn tạo điều kiện cho sự sống còn của doanh nghiệp trong tương lai. Chính vì vậy, một số nhà nghiên cứu đã đưa ra lý luận về đào tạo phát triển các kỹ năng lãnh đạo cho nhà quản lý theo các bước sau :

Bước1: Phải phát triển nhận thức nâng cao, tức là người lãnh đạo phải tìm ra cách thức để làm cho tổ chức nhận thức được những thách thức mà nó gặp phải, ở môi trường bên ngoài và ngay trong nội tại doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh.

Bước2: Phát triển các kỹ năng chuẩn đoán và thúc đẩy nhận thức, tức là người cần phải tạo ra những cách nhận thức mới cho tổ chức và động viên sự cam kết với cách nhận thức này.

Bước này tạo ra những nhu cầu lớn về khả năng của người lãnh đạo quan sát xem xét và phân tích tình hình thực tế, những thử thách khó khăn mà họ phải đương đầu trong môi trường cạnh tranh bất định để tiến hành " đóng khung vấn đề " hay cung cấp cho ban quả trị doanh nghiệp những mô hình chuẩn đoán và những khuân mẫu quan niệm, giúp cho họ tổ chức một doanh nghiệp cạnh tranh tốt gắn liền với sự bất định.

Cùng với những phương pháp tiếp cận quen thuộc này, các nhà lãnh đạo ngày nay cũng cần phải phát triển khả năng để tạo ra sự thúc đẩy nhận thức nhằm tạo điều kiện cho những người lao động rời bỏ sự an toàn tương đối trong quả khứ và bắt tay vào những chiến lược mới cần thiết để đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp trong tương lai.

Bước3: Học hỏi cách ứng xử lãnh đạo tức là người lãnh đạo cần phải tìm ra cách thức để thể chế hoá những thay đổi về mặt tổ chức bằng cách thiết kế ra các hệ thống quản lý để hỗ trợ cho thực thể tổ chức mới, phải học hỏi để tạo ra một môi trường xã hội đúng đắn để sao cho sự lãnh đạo và sáng kiến trở thành hiệu quả hiện thực. Việc chống lại sự tạo ra cho các doanh nghiệp khả năng tiếp tục đổi mới nảy sinh ra cả từ cấp cao lẫn cấp giữa - ít khi từ cấp dưới của doanh nghiệp, bởi các hình thái có ích nhất để sống còn trong môi trường cạnh tranh sẽ tái phân bố quyền lợi và trách nhiệm trong tổ chức của doanh nghiệp. Việc tái phân bố quyền lực thường bị cấp cao chống lại do chỗ nó đại diện cho sự tấn công căn bản vào địa vị và đặc quyền, và cấp giữa chống lại vì họ là những người đã được tuyển chọn và chuẩn bị về khả năng thực hành các chỉ thị chi tiết sẽ cảm thấy bị đe doạ bởi môi trường không rõ ràng mà trong đó họ được giao quyền ra quyết định. Vì vậy quá trình lý tưởng để phát triển nhân lực là bắt đầu từ cấp cao nhất của doanh nghiệp và đem lại sự hiểu biết xuống dưới của tổ chức doanh nghiệp càng sâu cầng tốt. Các nhà lãnh đạo phải học cách làm thế nào để quan tâm tới trái tim cũng như khối óc của cấp dưới, nếu như họ muốn phát triển những khả năng cạnh tranh rộng lớn trong toàn tổ chức doanh nghiệp.

Còn đối với công nhân kỹ thuật, việc đào tạo bồi dưỡng xem chừng có vẻ đơn giản nhằm làm tăng kỹ năng công nghệ, giảm bớt những giám sát, vì đối với những người lao động được đào tạo họ sẽ tự giác hơn và làm việc say mê, có kỷ luật hơn. Cũng như vậy, giảm bớt những tai nạn lao động và tạo nên sự ổn định tăng tính năng động trong tổ sản xuất của doanh nghiệp.

Các phương đào tạo công nhân kỹ thuật cũng không đòi hỏi quá cao song là cần thiết để tăng suất lao động. Các hình thức đó có thể là :

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn : là liệt kê ở mỗi công việc những nhiệm vụ, những bước chính cùng với những điểm then chốt để họ tự tìm ra trong mỗi bước những điểm then chốt và cách thực hiện.

- Phương pháp đào tạo có bài giảng sử dụng các tài liệu sách vở như các trường đào tạo chính quy khi cần đào tạo những người lao động ở các nghề tương đối phức tạp.

- Phương pháp đào tạo theo máy tính sử dụng máy tính cung cấp cho cá nhân học tập các thông tin chỉ dẫn.