Khái niệm cơ bản và nội dung công tác tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của tổ chức. Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng nhân viên. Quả thật đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên, các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chức năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người. Giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng.

Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào.

Đánh giá mức độ cấp thiết của nhu cầu tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần thiết không? Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:

-Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng. Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc.

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.

- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.

- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.

- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thường lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp. Và một điều cần lưu ý, khi có sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả các phương án trước khi quyết định tuyển người mới.

Xác định nội dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên

Các “Bản mô tả công việc” và “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Phòng Nhân lực phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng.

Đặc biệt, Bản mô tả công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về chức năng của công việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thực hiện. Tuy nhiên, nếu vị trí cần tuyển là một vị trí hoàn toàn mới hoặc khi bản mô tả công việc không còn phù hợp thì cần phải xem xét lại.

Bên cạnh đó, Bản mô tả công việc và Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện là nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối với ứng viên. Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là giúp chúng ta có thể so sánh các ứng viên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với nhau. Bản yêu cầu ứng viên hay bản mô tả “ứng viên lý tưởng” bao gồm những yêu cầu sau:

• Yêu cầu về kiến thức và/hoặc kinh nghiệm.
• Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn.
• Những yêu cầu khác (chẳng hạn như bằng lái xe, chứng chỉ ngoại ngữ, vi tính).
• Yêu cầu về khả năng thể lực (chẳng hạn như khéo tay, giọng nói rõ ràng).
• Những kỹ năng cụ thể (chẳng hạn như kỹ năng đánh máy).
• Khả năng giao tiếp.
• Yêu cầu về diện mạo bên ngoài (chẳng hạn như các nhân viên giao tế cộng đồng thường được yêu cầu là biết ăn mặc đẹp).
• Yêu cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp, có mục tiêu cá nhân phù hợp với công việc,...).

Chúng ta có thể nhóm các yêu cầu này thành 3 nhóm chính như sau:

• Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức gì để có thể đảm nhận được công việc? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng một loại máy móc nào đó, biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực hiện những quy trình nhất định. Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là gì? Chẳng hạn như khả năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề.
• Trình độ và kinh nghiệm: Có yêu cầu nào về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn không? Ứng viên cần có những chuyên môn và kinh nghiệm gì?
• Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm như thế nào thì phù hợp với công việc và môi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích, mục đích, tinh thần...)? Ví dụ nhân viên kế toán cần có tính cẩn thận, nhân viên nhân sự nên quan tâm đến người khác...

Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những yêu cầu mang tính bắt buộc (“phải”) và có những yêu cầu mang tính khuyến khích (“nên” hoặc “ưu tiên”). Tức là một số yêu cầu là thiết yếu trong khi những yêu cầu khác là không nhất thiết nhưng có thì tốt hơn.

Ngoài nền tảng là Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu ứng viên còn phụ thuộc vào những yêu cầu chung của doanh nghiệp. Bản mô tả công việc cung cấp các thông tin về kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất cần thiết để làm tốt công việc. Những yêu cầu chung của doanh nghiệp thường liên quan đến phẩm chất cá nhân để đảm bảo sự phù hợp của ứng viên với văn hoá doanh nghiệp. Bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không được cao quá cũng không được thấp quá.

Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng

Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy nguồn từ bên trong tổ chức, bên ngoài tổ chức và phương pháp tuyển dụng phù hợp.

• Nguồn nội bộ (Nguồn ứng viên bên trong tổ chức): bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó.

Ưu điểm:

Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hoá và cách làm việc tại doanh nghiệp;

Họ đã có sẵn các mối liên hệ công việc;

Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc;

Người quản lý hiện tại của họ có thể cho người tuyển dụng biết những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ;

Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất cần cho công việc cần tuyển, họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo;

Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp;

Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn.

Nhược điểm:

Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (là những người không được bổ nhiệm), nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo dẫn đến những xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ;

Đối với các tổ chức quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động;

Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.

• Nguồn bên ngoài (Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức): bao gồm những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

Ưu điểm:

Người mới được tuyển sẽ mang đến bầu không khí mới cho bộ phận họ làm việc;

Tạo cơ hội để thay đổi văn hoá của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là khi tuyển các vị trí quản lý then chốt);

Người mới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi kỹ năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình.

Nhược điểm:

Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc;

Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc thăng chức, đề bạt) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội để thăng tiến;

Nếu chúng ta tuyển dụng người lao động đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh.

Quyết định tuyển từ nguồn nội bộ hay từ nguồn bên ngoài phụ thuộc vào những yếu tố: Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp; khả năng đáp ứng nhu cầu của nguồn cung cấp; ưu nhược điểm của mỗi nguồn cung cấp. Tuy nhiên, đối với mỗi doanh nghiệp thường xem xét nguồn nội bộ trước, sau đó mới xét đến nguồn bên ngoài và được thể hiện ở giai đoạn lựa chọn giải pháp tuyển dụng.

Có nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng không có cách nào cho kết quả tuyệt đối chính xác. Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều phương pháp để có được kết quả đáng tin cậy hơn. Dưới đây là một số phương pháp tuyển dụng cơ bản.

• Sàng lọc hồ sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, và các thông tin cá nhân (tuổi, giới tính,...). Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.
• Kiểm tra, trắc nghiệm: Kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm thường được sử dụng để đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm được hoặc không hiệu quả, chẳng hạn như kiểm tra trình độ chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý. Phương pháp tuyển dụng này cũng được sử dụng trong những trường hợp cần loại bớt các ứng viên không phù hợp một cách nhanh chóng.
• Phỏng vấn tuyển dụng: là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp được thiết kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định xem liệu họ có thể làm tốt công việc không.

Phỏng vấn là cơ hội để tìm hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác. Quan sát phản ứng của ứng viên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt của họ.

• Điều tra xác minh: Phương pháp này thường được thực hiện khi nhà tuyển dụng đã có quyết định lựa chọn. Mục đích của việc này là để củng cố cho quyết định lựa chọn. Có thể yêu cầu các ứng viên cung cấp tên của một số người giới thiệu, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên. Một trong những người giới thiệu này nên là cấp trên hiện tại hoặc trước đây của ứng viên. Điều tra xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết đinh lựa chọn và trước khi mời ứng viên nhận việc.

Các phương pháp trên thường được áp dụng chung cho cả nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng viên bên ngoài.

Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Nơi tuyển dụng là nơi phát sinh nhu cầu tuyển dụng hay là nơi mà doanh nghiệp chiếm đóng cũng có thể là nơi mà doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc yêu cầu của công việc và đặc điểm của thị trường lao động.

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng thấp, do vậy khi doanh nghiệp muốn tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì chú ý vào thị trường này. Đối với các doanh nghiệp cần lao động chất lượng cao thì nên tập trung vào các địa chỉ sau:

Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt.

Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.

Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.

Một điểm cần lưu ý khi xác định nơi tuyển dụng là các tổ chức cần xác định rõ nơi nào là thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc cần tuyển. Bên cạnh đó, phân tích lực lượng lao động hiện tại để xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Nhưng nếu doanh nghiệp lạm dụng quá nhiều vào một thị trường lao động thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử và giảm chất lượng tuyển dụng.

Bên cạnh việc xác định nơi tuyển dụng thì trong kế hoạch tuyển dụng các tổ chức cần xác định thời gian hay cụ thể là thời điểm tuyển dụng. Để xác định thời gian và thời điểm, tổ chức cần phân chia quá trình tuyển dụng thành nhiều bước nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ tương ứng với một mốc thời gian. Ngược lại, kế hoạch tuyển dụng phải gắn với thời gian trước mắt và lâu dài.

Xác định chi phí tuyển dụng

Chi phí cho tuyển dụng bao gồm:

- Chi phí thời gian thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng như các chuyên viên quản trị nhân lực trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng.

- Thù lao phải trả cho các văn phòng tuyển dụng.

- Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như phỏng vấn ứng viên.

- Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do năng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm quen với công việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc.

Tuỳ vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bổ chi phí tuyển dụng là khác nhau. Tuy nhiên, việc phân bổ chi phí tuyển dụng cũng chỉ tập trung vào một số loại chi phí trên.

Tổ chức thực hiện tuyển dụng

Thu hút người xin việc

Thu hút ứng viên là dựa vào các nguồn cung cấp ứng viên đã xác định được trong kế hoạch tuyển dụng để lựa chọn các phương pháp và thực hiện việc thu hút ứng viên phù hợp. Bộ phận nhân sự thường có nhiều thuận lợi để thực hiện việc này hơn các nhà quản lý chức năng. Khi thực hiện việc thu hút ứng viên có thể sử dụng một phương pháp cũng có thể sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau dưới đây.

• Thu hút nguồn ứng viên nội bộ:

Khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội bộ cần được thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêu chuẩn lựa chọn rõ ràng. Việc này nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực có thể có từ các ứng viên không thành công.

Để tiếp cận các ứng viên nội bộ chúng ta có thể làm như sau:

• Thông báo về việc tuyển dụng trong toàn doanh nghiệp: dán thông báo trên bảng tin, gửi thông báo qua thư điện tử,... Cần lưu ý là thông báo phải cung cấp đầy đủ thông tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển chọn.
• Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếp cận.
• Tiếp cận thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Theo cách này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.

• Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài:

Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm:

• Đăng quảng cáo.
• Thuê dịch vụ tuyển dụng.
• Đề nghị nhân viên giới thiệu (tương tự như trên).
• Tham gia hội chợ việc làm: Đây là phương pháp mới đang được các tổ chức quan tâm. Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn cao hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
• Tiếp cận các cơ sở đào tạo: Phương pháp này thực hiện thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
• Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp: Nguồn dữ liệu này được hình thành từ những đợt tuyển dụng trước, bao gồm toàn bộ hồ sơ của những người đã nộp đơn xin việc tại doanh nghiệp.
• Tiếp cận trực tiếp: Phương pháp này thường ít được sử dụng , bởi nó xảy ra có thể do chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc hoặc nghe danh tiếng của họ đã lâu.

Trong các phương pháp trên, có 2 phương pháp mà chúng ta cần lưu ý đó là: Đăng quảng cáo và thuê dịch vụ tuyển dụng. Hiện nay, phương pháp đăng quảng cáo đang được sử dụng nhiều nhất và được nhiều đối tượng lao động quan tâm nhất. Bên cạnh đó, phương pháp thuê dịch vụ tuyển dụng có đặc điểm đặc thù đó là thường được áp dụng tại các doanh nghiệp không có phòng chuyên trách về nhân lực hoặc có nhưng chuyên môn không sâu. Ngoài ra, khi thuê dịch vụ tuyển dụng các doanh nghiệp có thể chỉ thuê việc thu hút ứng viên cũng có thể thuê thực hiện nhiều bước trong quy trình tuyển dụng. Bởi vậy, ta đi tìm hiểu sâu về cách thức thực hiện 2 phương pháp này.

Quảng cáo tuyển dụng là phương pháp thu hút ứng viên qua việc thông báo tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Tuy nhiên, nội dung một quảng cáo tốt nên bao gồm các phần sau:

• Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của doanh nghiệp để thu hút ứng viên. Ví dụ: Một công ty hàng đầu; một công ty được bình chọn danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao trong năm năm liền; một công ty cam kết đầu tư cho nhân viên;...
• Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng: Nếu doanh nghiệp có một lý do tốt chẳng hạn như do công việc kinh doanh phát triển. Điều này sẽ đặc biệt quan trọng khi đăng quảng cáo tuyển dụng nhiều lần cho một chức danh. Ứng viên có thể suy diễn rằng đó là dấu hiệu cho thấy có nhiều nhân viên bỏ việc hoặc đó là vị trí không hấp dẫn.
• Mô tả những trách nhiệm chính: Đây không phải là một bản mô tả công việc chi tiết. Điều này sẽ góp phần giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều ứng viên phù hợp với công việc.
• Liệt kê những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên (khoảng 5 yêu cầu).
• Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ.
• Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển: Ví dụ như mức lương cạnh tranh, mức lương tối thiểu là..., cơ hội được đào tạo,...

Cần lưu ý là đối tượng quan tâm đến quảng cáo tuyển dụng rất đa dạng, vì vậy quảng cáo có thể ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp. Quảng cáo không nên nêu những yêu cầu về giới tính, tuổi tác, hình thể (chiều cao, cân nặng) nếu những yêu cầu đó không liên quan đến công việc một cách rõ ràng.

Những lỗi nên tránh khi đăng quảng cáo tuyển dụng đó là: Quá dài và vì thế quá tốn kém; yêu cầu chung chung nên thu hút quá nhiều ứng viên không phù hợp; yêu cầu nhiều hơn mức cần thiết nên không thu hút được ứng viên; Quảng cáo quá ngắn, cung cấp ít thông tin về doanh nghiệp và vị trí cần tuyển khiến ứng viên hiểu nhầm; sử dụng những từ ngữ khó hiểu; nêu những chức danh khiến ứng viên hiểu nhầm; không thu hút được người đọc, không làm cho ứng viên quan tâm và không khuyến khích các ứng viên tiềm năng nhanh chóng nộp hồ sơ dự tuyển.

Thuê các công ty dịch vụ tuyển dụng có thể có những thuận lợi như: Tiết kiệm được thời gian và công sức của doanh nghiệp; tiếp cận được nguồn ứng viên tiềm năng tốt; khắc phục được các hạn chế về chuyên môn và kỹ thuật tuyển dụng; được tư vấn để xác định mức lương hợp lý. Tuy nhiên, thuê dịch vụ cũng có nhiều nhược điểm như: Chi phí cao; đơn vị cung cấp có thể không hiểu rõ hết những yêu cầu của doanh nghiệp; đơn vị cung cấp không có nguồn ứng viên phù hợp (điều này thường xảy ra đối với những vị trí công việc có yêu cầu đặc biệt).

Các đơn vị cung cấp dịch vụ có thể giúp doanh nghiệp thực hiện một số bước trong quy trình tuyển dụng như tìm kiếm ứng viên, đánh giá và lựa chọn ban đầu, và đôi khi thực hiện luôn cả những việc nhằm hoàn tất quá trình tuyển dụng sau khi doanh nghiệp đã chọn được ứng viên phù hợp. Doanh nghiệp phải xác định rõ nhu cầu tuyển dụng của mình, phải đánh giá các ứng viên mà đơn vị dịch vụ đã chọn lọc và cung cấp để ra quyết định lựa chọn cuối cùng và phải hướng dẫn hội nhập cho nhân viên mới. Sử dụng dịch vụ tuyển dụng sẽ không thể có hiệu quả nếu doanh nghiệp không cung cấp cho đơn vị cung ứng dịch vụ những thông tin chính xác về vị trí cần tuyển và các tiêu chí tuyển chọn.

Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên

Tổ chức đã hoàn tất quá trình thu hút ứng viên của quy trình tuyển dụng và tổ chức đang có rất nhiều hồ sơ ứng viên. Vậy tổ chức phải làm gì tiếp theo để xác định được ứng viên phù hợp nhất?

Lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các tiêu chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất. So sánh các ứng viên là một việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiều các ứng viên. Vì vậy, trước khi tiến hành đánh giá ứng viên tổ chức cần xác định được quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá cùng một phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất.

Tổ chức nên dựa trên “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” hoặc dựa trên bản yêu cầu ứng viên (nếu có) để lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn đó.

VD: Danh sách các tiêu chuẩn đánh giá cho vị trí đại diện bán hàng.

1. Hiểu biết về quảng cáo
2. Kỹ năng thuyết trình
3. Kỹ năng giao tiếp
4. Kỹ năng làm việc với người khác
5. Khả năng diễn đạt
6. Kỹ năng huấn luyện
7. Kỹ năng làm việc nhóm
8. Trình độ học vấn
9. Kinh nghiệm làm việc
10. Coi trọng khách hàng

Khi xây dựng các tiêu chí hay tiêu chuẩn đánh giá, hãy chú ý tới độ tin cậy và mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn mà tổ chức đã chọn. Chỉ chọn những tiêu chuẩn mà nhiều người có thể đánh giá hoặc nhận biết một cách thống nhất và có liên quan tới hiệu quả công việc của vị trí đó.

Độ tin cậy chỉ sự nhất quán của việc đánh giá, thường là theo thời gian và theo đối tượng sử dụng. Nghĩa là các tiêu chuẩn đó nếu được sử dụng ở những thời điểm khác nhau hay bởi những người khác nhau thì vẫn cho kết quả đồng nhất.

Mức độ phù hợp là mức độ tương ứng giữa kết quả đánh giá với kết quả công việc thực tế. Một số người có thể được đánh giá rất cao nhưng sau đó lại làm việc không hiệu quả. Chẳng hạn như một ứng viên đạt điểm số rất cao trong bài thi Tiếng Anh nhưng điểm số này sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu công việc của người đó rất ít sử dụng Tiếng Anh.

Chưa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn tuyển dụng mà các doanh nghiệp hiện đang sử dụng để xác định những tiêu chuẩn nào có độ phù hợp cao hơn. Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu đã chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, và trình độ học vấn có thể báo trước hiệu quả làm việc một cách tương đối chính xác.

Có 2 phương pháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng và chấm điểm. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng phương pháp:

+ Phương pháp xếp hạng: Ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển dụng.

Nhược điểm: Phải xác định được mức độ quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong đánh giá tổng thể. Việc xếp hạng không thể tiến hành được cho đến khi đã đánh giá xong tất cả các ứng viên. Nếu có nhiều ứng viên thì thật khó có thể nhớ chính xác thông tin của mỗi ứng viên.

+ Phương pháp chấm điểm: Để so sánh các ứng viên cần chấm điểm từng ứng viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển. Điểm cho mỗi tiêu chuẩn cần được quy định cụ thể.

Ví dụ, người ta có thể sử dụng một thang điểm đơn giản từ 1-5 cho tất cả các tiêu chuẩn tuyển dụng như sau:

Không có phương pháp nào là hoàn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm những ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta không thích. Không phải dễ dàng có được sự đánh giá hoàn toàn khách quan. Bởi vậy, tổ chức phải linh hoạt áp dụng phương pháp so sánh ứng viên phù hợp với phương pháp tuyển dụng.

Đánh giá và lựa chọn ứng viên

Đánh giá và lựa chọn ứng viên là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình là một phương pháp tuyển dụng. Số bước hay số phương pháp được sử dụng không cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc và tính chất của loại lao động cần tuyển dụng.

Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các ứng viên không có khả năng phù hợp với công việc thì cần loại bỏ ngay. Mặt khác, trong bước này không nên dùng các yếu tố: tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước này là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như trong bản thông báo tuyển dụng hoặc trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu... Bước này, thường các tổ chức sử dụng ít, bởi kết quả nó mang lại chưa chính xác. Tuỳ vào trường hợp, thời điểm và công việc cụ thể mà các tổ chức có thể sử dụng.

Hồ sơ xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm làm hồ sơ xin việc theo yêu cầu mà các nhà tuyển dụng lao động đề ra. Các mẫu hồ sơ xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển dụng một cách chính xác người xin việc, vì hồ sơ xin việc cung cấp các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Hồ sơ xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển dụng khác như phương pháp phỏng vấn.

Khi thiết kế các mẫu hồ sơ xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác. Một mẫu hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu thập được đầy đủ các thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và giúp so sánh hồ sơ các ứng viên một cách dễ dàng hơn. Mẫu hồ sơ dự tuyển cần cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho quá trình tuyển dụng. Các thông tin cần thiết thường bao gồm:

• Vị trí dự tuyển.
• Các thông tin cá nhân: họ và tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ liên lạc, sở thích,...
• Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn.
• Kinh nghiệm làm việc.
• Mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc.
• Tên và địa chỉ liên lạc của những người giới thiệu.
• Các văn bằng, chứng chỉ khác.

Thường thì hồ sơ của các ứng viên sẽ có nội dung, phong cách và hình thức rất khác nhau, và có thể không cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết. Điều đó khiến cho quá trình lựa chọn trở nên khó khăn hơn. Thêm vào đó, ứng viên thường chủ động cung cấp những thông tin mà họ muốn nhà tuyển dụng biết chứ không nhất thiết là những thông tin mà nhà tuyển dụng cần. Vì thế việc doanh nghiệp có mẫu hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt sẽ buộc ứng viên phải cung cấp những thông tin cần thiết.

Khi xem xét, đánh giá hồ sơ xin việc, thông thường các tiêu chuẩn như kinh nghiệm làm việc, trình độ học vấn và trình độ chuyên môn... được chú trọng hơn và đòi hỏi sự đánh giá chính xác. Chẳng hạn như yêu cầu tối thiểu là tốt nghiệp đại học nhưng tốt nghiệp cao học được ưu tiên, hoặc tối thiểu 3 năm kinh nghiệm nhưng càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt,...Khi đó nhà tuyển dụng phải chấm điểm hoặc xếp hạng hồ sơ ứng viên dựa trên các tiêu chí đó và điểm này sẽ là căn cứ để ra quyết định lựa chọn cuối cùng trong bước này. Ngoài ra, khi đánh giá hồ sơ xin việc nhà tuyển dụng còn xem xét mẫu chữ viết, cách trình bày và ảnh của ứng viên nhằm đưa ra một đánh giá tổng thể nhất về ứng viên.

Hồ sơ xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Sàng lọc hồ sơ là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với nhà tuyển dụng. Mặt khác, hồ sơ xin việc chỉ hỏi được một số vấn đề hạn chế do vậy nó mất đi tính đa dạng phong phú của quá trình làm việc và kinh nghiệm của người xin việc.

Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp nhà tuyển dụng hay tổ chức ra quyết định lựa chọn. Chúng có thể được phân thành 3 nhóm chính sau:

• Kiểm tra kỹ năng và năng lực:

Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu ứng viên có kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc không. Về năng lực thường được thông qua bài kiểm tra về trình độ chuyên môn, bài kiểm tra bao gồm các câu hỏi liên quan đến kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ của người xin việc. Ví dụ, bài kiểm tra chuyên môn đối với vị trí kế toán, bao gồm các câu hỏi liên quan đến kế toán. Về kỹ năng, bài kiểm tra liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người như kiểm soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay. Ví dụ, bài kiểm tra kỹ năng nghe điện thoại cho ứng viên dự tuyển vị trí nhân viên tổng đài hay bài kiểm tra kỹ năng giải quyết các tình huống công việc đối với vị trí quản lý... Các bài kiểm tra này sẽ giúp đánh giá liệu ứng viên có những kiến thức và sự khéo léo cần thiết để làm việc không.

• Trắc nghiệm tâm lý:

Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên có tiềm năng hoặc khả năng để đáp ứng các yêu cầu của công việc không. Các trắc nghiệm tâm lý giúp xác định tính cách cá nhân của ứng viên, chẳng hạn như hướng nội hay hướng ngoại, có dễ hoà đồng không, có sở thích gì, điều gì là quan trọng nhất đối với họ. Các trắc nghiệm tâm lý, nếu được sử dụng đúng, có thể cung cấp những thông tin hữu ích để xem một ứng viên có đáp ứng yêu cầu không. Các trắc nghiệm này bao gồm trắc nghiệm về tính cách, sở thích, ước mơ, nguyện vọng...

• Kiểm tra sức khoẻ:

Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên tổ chức có thể kiểm tra sức khoẻ để phát hiện các bệnh gây ảnh hưởng tới công việc. Đây là hình thức kiểm tra mà các doanh nghiệp Việt Nam ít sử dụng, thông thường người ta chỉ thực hiện khi có bằng chứng rõ ràng về sự liên quan trực tiếp giữa sức khoẻ và yêu cầu công việc. Kiểm tra sức khoẻ giúp xác định liệu một ứng viên có đủ khả năng về thể lực để làm việc không.

Trên đây là một số các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm. Việc thực hiện hình thức nào là tuỳ thuộc vào yêu cầu của công việc và quy định của từng doanh nghiệp. Các bài kiểm tra, trắc nghiệm này có thể là một tình huống, nhưng cũng có thể là một bài kiểm tra trên giấy. Tổ chức có thể tự thiết kế nhưng cũng có thể mua các đề kiểm tra, trắc nghiệm từ nhiều nguồn khác nhau, tốt nhất là nên chọn những nhà cung cấp chuyên nghiệp. Việc lựa chọn bài kiểm tra, trắc nghiệm thường dựa trên kinh nghiệm thực tiễn, các nghiên cứu thực nghiệm, và những phán đoán tốt nhất.

Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những nhà tuyển dụng và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng. Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc và kiểm tra không xem xét hết được.

Phỏng vấn tuyển dụng có những mục đích chính như sau: Để xác định liệu ứng viên có phù hợp công việc không; xác định liệu công việc có phù hợp cho ứng viên; để đánh giá ứng viên; để nhận được thông tin về ứng viên và cung cấp thông tin về doanh nghiệp; để tìm hiểu động cơ làm việc của ứng viên. Phỏng vấn tuyển dụng ở bước này là phỏng vấn đánh giá và lựa chọn tức là để đánh giá, lựa chọn và ra quyết định tuyển dụng. Vì phỏng vấn tốn nhiều thời gian và công sức nên số lượng ứng viên cho phỏng vấn đánh giá và lựa chọn thường hạn chế. Bởi vậy, phỏng vấn thường được thực hiện sau phỏng vấn sơ tuyển, sàng lọc hồ sơ và kiểm tra, trắc nghiệm.

• Phỏng vấn tuyển dụng thường có một số hình thức cơ bản sau:

• Phỏng vấn tự do:

Phỏng vấn tự do là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn hay hội đồng phỏng vấn tự do đặt câu hỏi và khuyến khích ứng viên trả lời một cách thoải mái (không ngắt lời, không tranh luận, không đột ngột thay đổi đề tài). Người phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hoàn toàn khác nhau với những ứng viên khác nhau.

Hình thức phỏng vấn này cho phép người phỏng vấn khai thác sâu hơn những điểm mà họ cho là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên. Tuy nhiên phỏng vấn tự do thường tốn nhiều thời gian, độ tin cậy thấp, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của người phỏng vấn, khó so sánh giữa các ứng viên. Bởi vậy, muốn phỏng vấn theo hình thức này đạt kết quả cao thì cần chú ý một số vấn đề sau: Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và am hiểu công việc của các vị trí cần tuyển người một cách chi tiết. Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn.

• Phỏng vấn theo cấu trúc định trước:

Người phỏng vấn sử dụng một bản câu hỏi chuẩn và đặt câu hỏi theo một trình tự cố định cho tất cả các ứng viên. Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễ thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn tự do. Nhược điểm là hạn chế cơ hội cho các câu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn.

Hiện nay, phỏng vấn tuyển dụng thường kết hợp cả hai hình thức trên, người phỏng vấn sẽ sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn cho tất cả các ứng viên nhưng vẫn đặt các câu hỏi khác để khai thác thông tin khi cần thiết. Hình thức phỏng vấn này gọi là phỏng vấn nửa cấu trúc.

• • Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn: Phỏng vấn là công cụ giúp cho các nhà tuyển dụng đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của các ứng viên, tuy nhiên độ tin cậy và tính đúng đắn của các thông tin thu được từ cuộc phỏng vấn còn gây nhiều tranh luận. Qua nghiên cứu về kiểm tra tính tin cậy và đúng đắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng vấn cho một số kết luận sau:
• Tính tin cậy tương quan khá thấp khi hai người cùng phỏng vấn một người mà lại cho kết quả không đồng nhất.
• Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn.
• Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng, khả năng giao tiêp, cách thức trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tố chất thông minh.
• Các cuộc phỏng vấn theo mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn.
• Các thông tin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhất dự đoán chính xác về kết quả thực hiện công việc.

Kết quả của cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và ứng viên.

• • Quá trình phỏng vấn chia thành các bước như sau:
• Chuẩn bị bao gồm:

+ Nghiên cứu hồ sơ ứng viên: Một trong những việc quan trọng nhất cần làm để chuẩn bị cho phỏng vấn là nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên. Có thể nhà tuyển dụng đã nghiên cứu hồ sơ của ứng viên khi sơ tuyển nhưng trong bước này phải nghiên cứu hồ sơ kỹ hơn. Không phải tất cả các thông tin trong hồ sơ ứng viên đều chính xác và đáng tin cậy. Khi đọc hồ sơ ứng viên cần lưu ý những điểm không rõ hay không nhất quán để làm sáng tỏ khi phỏng vấn.

+ Lập hội đồng phỏng vấn: Trước khi phỏng vấn diễn ra cần xác định xem những ai sẽ tham gia vào quá trình phỏng vấn. Sự tham gia của những người khác có thể giúp đánh giá ứng viên một cách khách quan hơn. Những người có thể tham gia đánh giá ứng viên bao gồm: Người quản lý trực tiếp, đại diện của bộ phận nhân sự, đại diện của đồng nghiệp tương lai, người có thẩm quyền ra quyết định lựa chọn cuối cùng.

+ Chuẩn bị câu hỏi: Dù doanh nghiệp chọn kiểu phỏng vấn tự do thì vẫn cần phải xác định trước những vấn đề muốn tìm hiểu (chẳng hạn như kỹ năng giải quyết vấn đề, khả năng làm việc nhóm...) và chuẩn bị một số câu hỏi cơ bản. Người phỏng vấn không chuẩn bị trước thường đặt câu hỏi theo sở thích hoặc theo thói quen.

Ngoài ra, những việc quan trọng khác để chuẩn bị cho phỏng vấn là xem lại bản mô tả công việc và bản yêu cầu ứng viên để đảm bảo có sự hiểu biết hoàn chỉnh về vị trí cần tuyển, sắp xếp nơi phỏng vấn và lịch phỏng vấn với ứng viên.

• Tiến hành phỏng vấn tuyển dụng: Nhìn chung một cuộc phỏng vấn tuyển dụng có thể được chia thành các bước sau:

+ Giới thiệu và mở đầu: giới thiệu những người phỏng vấn và trình tự của cuộc phỏng vấn.

+ Người phỏng vấn giới thiệu về doanh nghiệp và giải thích về công việc.

+ Người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm làm rõ các thông tin trong hồ sơ ứng viên.

+ Người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm đánh giá khả năng và sự phù hợp của ứng viên.

+ Ứng viên đặt câu hỏi.

+ Kết thúc phỏng vấn, người phỏng vấn tóm tắt lại các thông tin và thông báo với ứng viên về bước tiếp theo.

+ Người phỏng vấn dẫn ứng viên đi thăm doanh nghiệp (nếu thích hợp).

• Ra quyết định lựa chọn ứng viên:

Kết thúc quá trình phỏng vấn tổ chức đã có thể xác định được một danh sách chọn lọc bao gồm một số ít những ứng viên phù hợp nhất. Các ứng viên này đều đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, vấn đề chọn ai lúc này phụ thuộc vào sự phù hợp giữa doanh nghiệp và ứng viên trên nhiều phương diện (kỳ vọng của ứng viên và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, mục tiêu nghề nghiệp của ứng viên và xu hướng phát triển của doanh nghiệp,...).

Điều tra xác minh hay còn gọi là thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng. Thực hiện bước này