Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) /Chương 4

Nếu chúng tôi vẫn giữ nguyên là công ty máy tính nhỏ bé, chúng tôi đã có thể bị bóp chết.

Tuy nhiên, tăng trưởng nhanh cũng tạo ra cho chính nó những vấn đề hóc búa. Nếu bạn xây dựng một cơ sở hạ tầng cho một công ty 3 tỷ đô trước khi bạn đạt được đến đó thì chắc chắn điều đó sẽ kéo bạn xuống cái mức mà bạn không đạt được. Bạn phải có lòng tin tưởng vào bản thân và cơ hội, và bạn phải xây dựng cơ sở hạ tầng mà bạn sẽ phát triển đến mức đó. Đó là cách mà chúng tôi đã làm. Và hiện nay tôi cũng không biết lúc đó liệu có cách nào khác tốt hơn không.

Giống như nhiều công ty khác, chúng tôi luôn tập trung vào tuyên bố về lợi nhuận và thua lỗ. Nhưng dòng tiền lại không phải là chủ đề được thường xuyên đề cập đến. Như thể là chúng tôi đang lái xe, chỉ nhìn vào đồng hồ đo tốc độ trong khi thực tế chúng tôi đang hết xăng.

Chúng tôi đã bắt đầu từ một công việc kinh doanh khá đơn giản chỉ trong một hoặc hai thị trường tới chỗ có hoạt động kinh doanh quy mô lớn hơn nhiều với đặc trưng là tạo ra nhiều dòng sản phẩm hơn, nhiều kênh và trên nhiều vùng địa lý. Chúng tôi không hiểu về kinh tế của tất cả những hoạt động kinh doanh đó, cả thời điểm đó hay trong thời gian dài, chúng tôi cũng không có các hệ thống và quản lí đúng chỗ để theo dõi tất cả chúng. Chúng tôi đã tiêu tốn nhiều tiền, trong khi tình trạng thu được nhiều lợi nhuận bắt đầu xấu đi, và cả hàng tồn kho cũng như các bản kê khai báo thu lại đang chất đống.

Đầu năm 1993, tôi bắt đầu có cảm giác như thể mọi thông tin tôi nghe thấy đều là tin xấu. Sau nhiều năm thành công, và sau khi cố gắng nhiều để an toàn thoát khỏi các cơn giông bão thường xuyên của một vài năm trước, tôi không thể không nghĩ “Đã xảy ra gì? Và tại sao?”

May mắn thay, tôi đã không phí thời gian vào việc chúng tôi có vấn đề hay cố gắng giải quyết nó. Nguyên nhân căn bản thật rõ ràng. Vì chúng tôi đã học được từ vụ việc với dự án Olympic và nhiều vấn đề khác sau đó, cả lớn và nhỏ, chúng tôi cắt ngay cuộc rượt đuổi và chuẩn bị sửa chữa vấn đề – một cách nhanh chóng.

Một phần của quá trình sửa chữa đó là do Tom Meredith thực hiện. Chúng tôi đã thuê Tom từ Sun Microsystems làm trưởng bộ phận tài chính của công ty vào tháng 11 năm 1992. Trong cuộc phỏng vấn, Tom đã cảnh báo tôi rằng Dell húc đầu vào tường chỉ là vấn đề thời gian. Và khi tôi biết công ty đang có vấn đề, lúc đó tôi nói với anh ta rằng anh ta là người gây hoang mang. Tuy nhiên khoảng năm 1993, xem ra có vẻ như anh ta đã đúng.

Chúng tôi đã lên kế hoạch tung ra bán cổ phiếu của công ty lần thứ hai vào đầu năm 1993 để giúp công ty có khả năng thanh toán bằng tiền mặt. Nhưng giá cổ phiếu của công ty bị sụt giảm còn 30,08$, do đó chúng tôi buộc phải hủy bỏ kế hoạch này. Điều đó đã không giúp cho nguồn tiền của công ty. Rồi sau đó chúng tôi phải thông báo thua lỗ và thậm chí thua lỗ theo quý trong lịch sử công ty.

Chúng tôi hoạt động với giả định rằng chúng tôi sẽ phát triển nhanh hơn thị trường, nhưng chúng tôi vẫn chỉ thu về 5% tăng doanh số bán hàng. Nhưng chúng tôi đã phát triển quá nhanh. Chúng tôi nhận thấy các ưu tiên của công ty phải thay đổi. Chúng tôi cần tập trung vào sự tăng trưởng chậm và chắc, và vào tiền mặt. Một khi chúng tôi có được tình trạng tài chính hợp lệ thì chúng tôi có thể mở van lợi nhuận và dần dần tiếp tục thúc đẩy nhanh hơn sự phát triển của công ty. Thay vì “phát triển, phát triển, phát triển”, trật tự kinh doanh mới của Dell là “tiền mặt, có lãi và phát triển” - thay vào trật tự cũ.

Đạt được điều đó là một quá trình tốn nhiều công sức nhưng đầy bí ẩn. Chúng tôi phân tích mỗi và mọi phần của hoạt động kinh doanh của công ty một cách cẩn thận với hy vọng đạt được kết luận về việc thu được lợi nhuận hay thua lỗ trong từng phần đó của công việc kinh doanh. Bằng cách hiểu về khía cạnh kinh tế của từng phần này, chúng tôi đã tập trung trúng hơn vào các cơ hội tốt nhất và điểm nào chúng tôi cần phải cải tiến.

Tâm điểm mới của chúng tôi về tiền mặt, có lãi và phát triển trở thành mục tiêu rộng lớn của công ty. Mỗi giám đốc đều lao vào “cuộc săn đuổi lợi nhuận và tiền mặt” trong nỗ lực, đạt tới một kế hoạch giảm chi phí, xây dựng doanh thu bán hàng, và tăng dòng tiền mặt. Tại các cuộc họp về quản lý, tôi phát cho mọi người cái chặn giấy Plexiglas hình kim tự tháp có logo của Dell ở giữa và 3 chữ “tiền mặt, có lãi, phát triển” ở mỗi đỉnh kim tự tháp.

Cuộc săn đuổi tiền mặt và lợi nhuận cũng rất quan trọng vì nó buộc các giám đốc của công ty phải chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của họ. Bỗng nhiên, chúng tôi yêu cầu họ không chỉ nghĩ về cách phát triển kinh doanh mà còn cả cách làm thế nào để có được nhiều lợi nhuận hơn và hiệu quả với tài sản của bộ phận đó. Trong một vài trường hợp, quan niệm này là mới mẻ đối với nhiều giám đốc, cũng như việc học về khía cạnh kinh doanh của nhiều thứ khác nhau đối với nhiều kỹ sư.

Là sự khởi đầu, chúng tôi sẵn sàng thử nghiệm. Và hiển nhiên, nơi nào mà sự đổi mới về sản phẩm và công nghệ được quan tâm, chúng tôi sẽ vẫn đặt ưu tiên cao cho nghiên cứu và thử nghiệm cách tân. Nhưng đến chừng mực nào mà sự tập trung vào kinh doanh vẫn được quan tâm thì sự ủy nhiệm của chúng tôi vẫn rất rõ ràng: Chúng tôi cần phải nghiêm túc.

Một khi chúng tôi đã thiết lập vần điệu và các phép đo lường rõ ràng, sẽ dễ dàng nhìn thấy hoạt động kinh doanh nào chúng tôi đang có tiến hành hay không, và để từ đó thay đổi chiến lược phù hợp. Ví dụ, chúng tôi đã thay đổi các hệ thống thông tin để người bán hàng có thể nhìn thấy mức lợi nhuận thực chất khi người này bán hàng qua điện thoại. Hoặc cân nhắc mức bồi thường bán hàng. Trước đây, bạn có thể gặp trường hợp 2 người bán hàng mỗi người bán được 1 triệu đôla tiền sản phẩm nhưng một người có thể đạt mức lợi nhuận 28% còn người kia chỉ đạt 8%. Hệ thống bồi thường bán hàng cải tiến của chúng tôi đã nhấn mạnh vào dao động lợi nhuận, và vì các dao động lợi nhuận này quyết định mức bồi thường của người đại diện bán hàng nên họ rất tích cực để thay đổi.

Chúng tôi đã thành lập cách thực hành về quản lí mạnh được-thua. Bằng cách đòi hỏi một bảng kê chi tiết lợi nhuận và thua lỗ của mỗi đơn vị kinh doanh, chúng tôi học được giá trị không thể tin được từ các con số và dữ liệu trong quản lí công việc kinh doanh phức tạp. Vì công ty đã phát triển, Dell trở thành một công ty được vận hành tốt theo cách thức lãi – lỗ (P&L) và trên cơ sở của dữ liệu – những giá trị mà kể từ đó trở thành hạt nhân trong hầu hết mọi việc chúng tôi làm.

Cùng thời gian chúng tôi đang phải đưng đầu với cuộc khủng hoảng về dòng tiền mặt, chúng tôi phải giải quyết các vấn đề với máy tính xách tay của công ty. Đó là lý do khác khiến cho vào đầu năm 1993, tôi luôn có cảm giác mọi tin tức tôi có đều là tin xấu.

Chúng tôi tiến vào thị trường máy tính xách tay năm 1988 và đã nhanh chóng đạt được uy tín đầy ấn tượng. Chúng tôi tung ra thị trường máy tính xách tay đầu tiên của công ty dùng bộ vi xử lý 486 của Intel, là nét đặc biệt của một trong những máy tính hiển thị màu đầu tiên. Chúng tôi cũng lần đầu tiên giới thiệu máy tính xách tay phụ nhẹ nhất và mỏng nhất. Nhưng vì sản phẩm của chúng tôi ngày càng được trang bị những công nghệ phức tạp nhất nên tôi thấy rõ ràng rằng chúng tôi không thể có đủ sức ngay trong công ty để sản xuất kịp thời gian tung ra thị trường với thiết kế chính xác nhất.

Khó khăn đầu tiên mà chúng tôi gặp phải là với việc thiết kế sản phẩm mới. Về cơ bản, cách tiếp cận của chúng tôi khi thiết kế máy tính xách tay gần như giống hoàn toàn cách chúng tôi tiếp cận khi thiết kế màn hình desktop, cách tạo ra cảm giác đối xử với trẻ em như những người lớn nhỏ tuổi. Thật lạ là điều này xảy ra ở diện rộng chỉ đơn giản vì nhiều kỹ sư trong nhóm làm về màn hình đã chuyển sang làm với máy tính xách tay.

Rõ ràng đây không phải là cách đúng để tiếp cận với công việc thiết kế. Thiết kế màn hình không giống với thiết kế máy tính xách tay. Trong một màn hình có khoảng 30 đến 35 chi tiết, nhưng trong một máy tính xách tay trung bình có khoảng gấp hai số chi tiết đó. Và các chi tiết cũng không hoạt động cùng nhau trong máy tính xách tay giống như trong màn hình máy tính.

Tháng 4 năm 1993, chúng tôi thuê John Medica, người đã dẫn dắt sự phát triển của công ty Apple’s PowerBook, về làm trưởng phụ trách nhóm máy tính xách tay. Trước khi John tới, chúng tôi đã hủy bỏ một sản phẩm nhưng chúng tôi vẫn có vài sản phẩm nữa để phát triển và việc thiết kế những sản phẩm này đã tốn nhiều thời gian hơn chúng tôi nghĩ. Một trong những việc đầu tiên John làm khi mới đến Dell là tiến hành đánh giá thực tế sản phẩm đang nghiên cứu. Anh ấy muốn hiểu rõ cái gì sắp hoàn thành, và tại sao lại cần nhiều thời gian đến thế.

Anh đã phát hiện ra rằng một trong 4 sản phẩm mà chúng tôi đang nghiên cứu – Latitude XP – có thể thực sự cạnh tranh được.

Chúng tôi bị đặt vào tình thế tiến thoái lưỡng nan. Bán máy tính cá nhân rõ ràng sẽ giúp sinh ra tiền và làm tăng lợi nhuận, vì vậy rất khó và tốn kém nếu hủy bỏ các sản phẩm đang nghiên cứu. Nhưng chúng tôi cũng không thể bán cái gì chưa sẵn sàng và khách hàng sẽ không thích. Mặc dù vậy chúng tôi cũng biết rằng sửa chữa sản phẩm bằng cách thiết kế lại chúng, công nhận giá trị của thiết kế mới, sản xuất và bán chúng cũng sẽ tốn rất nhiều thời gian so với việc quẳng chúng qua cửa sổ và đến điểm cuối cùng trong vòng đời của sản phẩm.

Đây thực sự là tình thế không giành được chiến thắng. Do đó, theo đề xuất của John, chúng tôi buộc phải ra một quyết định khó khăn. Chúng tôi hủy bỏ một vài sản phẩm đang nghiên cứu và tập trung tất cả sức lực của công ty vào duy nhất một thiết kế còn lại.

Tuy nhiên cũng chưa bao giờ có câu hỏi nào được đặt ra là liệu có phải đồng thời vứt bỏ cả máy tính cá nhân nữa không. Thị trường máy tính cá nhân lúc đó là thị trường phát triển nhanh nhất của ngành công nghiệp và là một trong những mảng đem lại nhiều lợi nhuận nhất. Và chúng tôi có nhiều khách hàng trông chờ chúng tôi giữ lời hứa. Nhưng có một lúc chúng tôi bị mắc kẹt giữa những sản phẩm cũ và sản phẩm tương lai mà chẳng có gì mới để bán cả. Khi khách hàng đề nghị được xem máy tính xách tay của công ty, chúng tôi buộc phải nói với họ rằng “Chúng tôi thực sự chưa có gì cho bạn xem lúc này nhưng chúng tôi sẽ có trong thời gian tới.” Sau đó chúng tôi đã vạch ra kế hoạch để sửa chữa tình thế về máy tính cá nhân đó.

Và trong khi các lĩnh vực khác trong công ty đang vận hành rất tốt, tinh thần của nhóm làm việc với máy tính xách tay thì lại rất tồi tệ. Các kỹ sư dành rất nhiều thời gian nghiên cứu các sản phẩm mà chúng tôi mới hủy bỏ, họ thấy tức giận và nản lòng khi công việc khó nhọc của họ không đơm hoa kết trái.

Là người đứng đầu công ty, tôi chỉ làm được những gì có thể. Tôi củng cố chiến lược của công ty với nhóm máy tính xách tay, và khuyến khích họ lấy lại can đảm để đảm bảo sản phẩm Latitude XP sẽ đi đúng hướng. Để chứng minh lời hứa của mình đối với thị trường này, chúng tôi tìm một đối tác cùng làm việc để khẩn trương nghiên cứu và giới thiệu một sản phẩm máy tính xách tay cơ bản hơn để làm chậm lại cho đến khi chúng tôi có thể tăng tốc độ.

Tập trung vào Latitude cuối cùng lại là một kinh nghiệm tốt cho tất cả chúng tôi vì nó làm chúng tôi lãng trí quên đi những tri nghiệm đau lòng khi hủy bỏ các dự án khác. Kỹ sư của chúng tôi thử nghiệm các phương pháp luận mới và quá trình kiểm tra chất lượng thiết kế của họ; các đội chế tạo thì xây dựng, thử nghiệm và lắp sản phẩm; các đội hỗ trợ và bán hàng thì học hỏi các công nghệ mới nhất và lại hòa nhập với khách hàng để nghe ngóng xem họ muốn gì.

Giao thiệp là một trong những công cụ quan trọng nhất trong việc sửa chữa lại sai lầm. Khi bạn nói với ai đó, giả sử với người thiết kế, một khách hàng hoặc CEO của công ty, “Xem này, chúng ta có vấn đề. Nó là thế này, đây là lý do tại sao nó xảy ra và đây là cách chúng ta sẽ sửa chữa nó”, bạn sẽ không còn nỗi sợ hãi cái không biết và chỉ tập trung vào giải pháp. Bởi vì chúng tôi đã đưa ra kế hoạch sửa chữa vấn đề cho khách hàng và cổ đông của mình theo cách hết sức thẳng thắn và rõ ràng, chúng tôi không bao giờ mất niềm tin của họ. Chúng tôi tới từng khách hàng bị ảnh hưởng bởi tình trạng máy tính xách tay và làm cho họ thấy nó đúng. Chúng tôi nói: “Chúng tôi sắp tung ra một dòng sản phẩm mới. Đây là “chiến lược và kế hoạch hỗ trợ cũng như dịch vụ nhiều giai đoạn của chúng tôi. Đó là lý do tại sao bạn không nên lo lắng khi làm ăn với chúng tôi.”

Mọi người đã thực sự bị gây xúc động với cách đó. Không phải bởi vì đó là khoa học phản lực, mà bởi vì rất ít công ty trong ngành công nghiệp của chúng tôi và cả trong các ngành khác thực sự giao thiệp với khách hàng trực tiếp như vậy. Chúng tôi đã nói với khách hàng rằng: “Các bạn không phải là khách hàng chỉ trong một thời điểm, mà các bạn là những khách hàng suốt đời.”

Vấn đề của máy tính xách tay làm sáng tỏ thuận lợi rõ ràng là mô hình bán hàng trực tiếp đem lại cho khách hàng của chúng tôi. Mối quan hệ của Dell với khách hàng của mình dựa trên thực tế là họ có thể tin tưởng ở chúng tôi – không phải chỉ cho 1 sản phẩm hay tại 1 nơi mà cho toàn bộ dòng sản phẩm và khắp mọi nơi. Không có vấn đề về việc ai chịu trách nhiệm nếu có vấn đề về sản phẩm, và cũng không có vấn đề về việc ai là người có trách nhiệm phải sửa chữa nó. Bởi vì với mô hình trực tiếp, chúng tôi có thể liên hệ trực tiếp với khách hàng của mình một cách nhanh chóng và trực tiếp, và kết quả là việc giải quyết được vấn đề gặp phải cũng rất nhanh chóng.

Vấn đề với máy tính xách tay cũng làm sáng rõ cách thức chúng tôi đã vận dụng mô hình trực tiếp này ngay trong công ty. Chúng tôi đã truyền đạt chiến lược 3 bước cho mọi nhân viên rõ ràng như cho khách hàng và cổ đông của công ty. Khi nó đến với nhóm làm việc về máy tính xách tay, chúng tôi gắn bó với nhau và tập trung năng lực của công ty cho một sản phẩm mà chúng tôi đã nhắm vào: Latitude. Nhìn lại, có vẻ như đó là cuộc khủng hoảng về tài chính, một cái gì đó về một kinh nghiệm tự do vì nó buộc chúng tôi phải tập trung toàn bộ cho một dự án thay vì vào quá nhiều dự án một lúc. Với các bước theo trình tự, mọi người đều biết rằng những gì họ phải làm là làm cho Latitude thành công.

Một trong những chìa khóa gây ngạc nhiên và cung cấp Latitude là bộ pin hợp kim dùng chất lithi.

Tháng 1 năm 1993, không lâu sau khi chúng tôi thành lập Dell ở Nhật Bản. tôi gặp người thân tại Sony. Vào cuối cuộc gặp gỡ, chúng tôi nói chuyện với nhau về màn hình và ổ đĩa quang cũng như ổ đĩa CD-ROM và nhiều thứ khác của công nghệ đa phương tiện mà Sony đã nghiên cứu phát triển. Một người đàn ông trẻ Nhật đến thẳng chỗ tôi và nói: “Thưa ngài Dell, xin đợi cho một phút. Tôi đến từ nhóm hệ thống năng lượng và tôi cần nói chuyện với ngài.”

“Hệ thống năng lượng?” tôi nghĩ. “Liệu người đàn ông này đang muốn bán cho mình nhà máy năng lượng chăng?”

Bị gây tò mò, tôi nán lại và nghe anh ta nói. Anh ta bắt đầu chỉ cho tôi hết biểu đồ này đến biểu đồ khác mô tả đặc tính của một công nghệ ắc quy mới gọi là hợp kim lithi. Bỗng nhiên tôi nhận ra mục đích của anh ta: bán bộ ắc quy hợp kim lithi cho Dell để dùng trong sản phẩm máy tính xách tay của công ty.

Bất cứ ai đã từng sử dụng máy tính xách tay cũng sẽ nói với bạn rằng thứ nằm hàng đầu trong danh sách mơ ước của họ là pin sử dụng suốt đời. Quay lại năm 1993, pin chạy trong hầu hết máy tính xách tay đều hết sau 2 tiếng. Theo bảng thống kê của các kỹ sư của Sony thì pin hợp kim lithi có khả năng kéo dài tuổi thọ gấp đôi.

Nếu điều này là đúng, tôi muốn lắp pin hợp kim lithi vào mỗi máy tính xách tay công ty sản xuất ra.

Một pin hợp kim lithi như vậy có tỷ trọng năng lượng trên trọng lượng cao hơn pin nickel hydride truyền thống. Bạn có thể tiết kiệm được nửa pound và 50 cent cho một cục pin với hợp kim lithi, chưa kể tới khả năng lắp thêm bộ xử lý thông minh vào bộ pin để quản lí năng lượng tốt hơn có thể làm tăng tuổi thọ của pin. Sony đã có kế hoạch xử dụng công nghệ hợp kim lithi trong điện thoại cầm tay và máy quay video xách tay có kèm theo bộ phận ghi hình. Và họ nhìn máy tính xách tay như một cơ hội lớn để thâm nhập vào một thị trường mới.

Hợp kim lithi trở thành một bước đột phá về công nghệ.

Quyết định sử dụng công nghệ này là dễ dàng, nhưng ngược lại hợp kim lithi là một công nghệ mới hoàn toàn nên việc sử dụng nó cũng là một rủi ro. Vì chúng tôi không có khả năng sử dụng các hợp kim lithi và nickel hydride trong cùng một hệ thống, chúng tôi phải chọn một trong hai. Thậm chí mặc dù người của Sony quay trở lại với câu trả lời đúng cho câu hỏi của chúng tôi thì cũng không ai biết chắc được hợp kim lithi có thể duy trì được bao lâu. Ở đây rõ ràng có một nhân tố tạo sự khác biệt, đó là việc biết chắc chắn. Lithi quá mới, thậm chí không ai khác sản xuất nó. Với tất cả nhu cầu của chúng tôi thì Sony cũng không còn lại bao nhiêu để bán cho người khác. Và ít nhất cũng phải mất một năm nữa mới có thể có một đối tượng cạnh tranh khác tiếp cận với công nghệ này. Trong khi đó, nếu tất cả đều suôn sẻ thì sản phẩm của chúng tôi sẽ có một lợi thế rất lớn về tuổi đời của pin và tỷ trọng kích thước và khối lượng của sản phẩm.

Sản phẩm Latitude XP với pin hợp kim lithi đã được tung ra giới thiệu vào tháng 8/1994. Để giới thiệu sản phẩm này, chúng tôi đã mời khoảng 50 nhà phân tích của ngành công nghiệp và phóng viên bay trên một chuyến bay xuyên đất nước. Chúng tôi gặp họ tại sân bay John F. Kenedy tại New York, trao cho mỗi người một máy tính Latitude XP đã cài đặt đầy đủ chương trình phần mềm xử lý từ (văn bản), và cùng bay với họ thẳng tới Los Angeles. Khi máy bay hạ cánh sau 5 tiếng rưỡi bay, Latitude XP đã phá mọi kỷ lục kỷ lục về tuổi thọ của pin. Nhu cầu dùng Latitude đã làm tăng doanh số máy tính xách tay từ thu trong hệ thống doanh thu trong quý 1 năm tài chính 1995 lên 14% vào quý 4 cùng năm.

May mắn thay máy tính xách tay hiện nay đã góp phần đem lại sự phát triển cho công ty. Nhưng chúng tôi biết còn có nhiều cơ hội nữa ở phía trước.

Sự tồn tại ghi sâu hiểu biết sâu sắc về các cách thức trong đó công việc kinh doanh kiếm ra tiền và chi tiêu, cho phép nó mở rộng cửa mỗi ngày. Tôi đặc biệt nhớ vào khoảng thời gian năm 1993, khi chúng tôi rút ra kết luận rằng không phải bất cứ sự tăng trưởng nào cũng giúp chúng tôi vì chúng tôi thực sự không có kiến thức đầy đủ về kinh tế trong mỗi lĩnh vực kinh doanh của công ty. Đây thực sự là một câu nói ngớ ngẩn trong lịch sử công ty bởi vì nó hoàn toàn khác với những gì chúng tôi đã trải qua trước đó.

Nhưng đây là bài học kinh nghiệm mà chúng tôi không thể thành công nếu không trải qua. Chúng tôi phải thoát ra khỏi tâm lý khởi động để xác định cái gì cần tập trung trước khi đón nhận những thách thức mới. Thay vì tăng tốc cho tốc độ tăng trưởng nhanh hơn, chúng tôi phải hãm phanh trước khi đi quá xa cho chính bản thân mình. Chúng tôi cần phải xác định rõ những cơ hội làm tăng sức mạnh của công ty và sau đó chỉ theo đuổi những cơ hội tốt nhất, hơn là chạy theo bất cứ cơ hội nào mà chúng tôi thấy. Chúng tôi cần phải tăng đầu tư để theo kịp với nhịp độ tăng trưởng của công ty, và phải giữ công ty ở mức độ tăng trưởng có thể đảm bảo rằng chúng tôi sẽ giữ đúng cam kết với khách hàng, nhân viên và cổ đông của công ty. Thời kỳ khó khăn này đã giúp củng cố lại tiêu chí của Dell là “hứa ít và đem lại nhiều.”

Sau quý thua lỗ, chúng tôi quay trở lại thời kỳ đen tối nhanh hơn hầu hết mong đợi. Và sau đó, vào cuối năm 1993, tạp chí Upside đã gọi tôi là “Vị giám đốc thay đổi hoàn toàn của năm” “Cảm ơn.” - tôi nghĩ. “Tôi hy vọng sẽ không bao giờ nhận được giải thưởng này lần nữa.”

Đã từng có người nói với tôi rằng sự khác biệt giữa Dell và các công ty khác là ở chỗ trong khi tất cả các công ty đều mắc sai lầm chỉ có Dell là không mắc lại cùng một sai lầm lần thứ hai.

Chúng tôi luôn luôn nhìn các sai lầm như những cơ hội để học hỏi. Mấu chốt là học được nhiều sau mỗi sai lầm bạn mắc phải để không mắc lại lần sau. Trong trường hợp của chúng tôi, học hỏi có vóc dáng của những sơ suất trứ danh của xã hội – hay như chúng tôi thỉnh thoảng vẫn đùa, các cơ hội học hỏi với quy mô lớn. May mắn là những bài học mà chúng tôi rút ra được đã giúp chúng tôi xác định và thực hiện các công việc thực hành đem lại cho chúng tôi một cơ sở vững chắc cho sự phát triển trong tương lai.