Các chức năng quản lý kinh doanh

Chức năng quản lý là tổng hợp các loại công việc mà chủ thể quản lý phải thực hiện thường xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động đạt tới mục tiêu xác định

Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công lao động theo hướng chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh doanh. Chức năng là cơ sở để địn ra các nhiệm vụ cần thực hiện lâu dài, trách nhiệm phải hoàn thành, quyền hạn được giao; là cơ sở để lựa chọn mô hình tổ chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các mối quan hệ làmviệc.

Chức năng cần được xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng (không hiểu sai), không trùng chéo. Nội dung chính của chức năng được thể hiện cô đọng qua tên gọi của mỗi tổ chức. Từ chức năng tổng quát (cơ bản), được phân tách ra những chức năng cụ thể (loại việc lớn) cần thực hiện lần lượt mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và không ngừng phát triển.

Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân loại theo tiêu chí khác nhau:

khái niệm

Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chức năng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sự phát triển vững bền của doanh nghiệp.

Nói chung, hoạch định là sự tính toán, dự kiến mọi yếu tố cần thiết cho quá trình kinh doanh, với tầm nhìn lâu dài cũng như cho từng chu kỳ kinh doanh. Về đại thể, công việc hoạch định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu, vạch chiến lược (lâu dài), lập kế hoạch hoặc dự án, đề ra các giải pháp thực hiện.

Chức năng hoạch định có tác dụng như sau:

a) Là cầu nối cần thiết giữa hiện tượng và tương lai, làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng. Nó khắc phục cách làm mò mẫm, tuỳ tiện, đối phó thụ động và "ăn xổi" với tầm nhìn hạn hẹp. Đó chính là chiến lược trong quản lý.

b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ hội từ môi trường kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các biến cố xuất hiện trong quá trình hoạt động. Đó là tính chủ động và sángtạo trong quản lý.

c) Hướng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt được mục tiêu với kết quả tối ưu, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian; tránh phân tán các nguồn lực. Đó là tính hiệu lực trong quản lý

d) Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết được mọi người ở mọi vị trí cùng hành động theo một hướng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm cao. Đó là tính hiệp đồng trong quản lý.

e) Có cơ sở để kiểm tra được tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn mực rõ ràng, đánh giá được đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân. Đó là tính chuẩn mực trong quản lý.

Phân biệt cấp độ hoạch định

Trong quản lý kinh doanh, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch định:

Hoạch định chiến lược: xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời gian dài, với các giải pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tới mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và có thể có.

Đây là nhiệm vụ mà người quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự trợ giúp của các bộ máy chức năng); được chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt để có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ môi trường).

Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây dựng được các chiến lược sau:

- Chiến lược ổn định: hầu như không thay đổi trong suốt thời gian tồn tại doanh nghiệp với môi trường ít thay đổi và khả năng quản lý nhất định. Ví dụ tiếp tục cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ "truyền thống" theo phương thức quen thuộc; tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có… Đây là loại chiến lược mang tính duy trì, củng cố; hạn chế tham vọng.

Trên thực tế, việc theo đuổi chiến lược này không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi lẽ tâm lý thông thường của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển; không muốn an phận, tự mãn.

- Chiến lược phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động về nhiều yếu tố: doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức dịch vụ… Với sự phát triển của thị trường nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp, chiến lược này có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý; được dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động được.

- Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu tư và quy mô hoạt động của doanh nghiệp trong các tình thế bất lợi lớn (khủng hoảng kinh tế - tiền tệ, thiên tai, chiến tranh, sự sa sút của doanh nghiệp khiến thua lỗ kéo dài, công nợ lớn…).

- Chiến lược kết hợp, điều hoà: thực hiện đồng thời một số chiến lược kể trên ở từng bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp (phát triển lâu dài mục tiêu này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong từng thời gian).

Đây là vấn đề lớn và phức tạp.

Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu định lượng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên cơ sở các nguồn lực có thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung hạn (3-5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (1 năm).

Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động diễn ra "hàng ngày", và là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; được bộ máy chuyên trách về kế hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch chính thứuc). Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế hoạch "phi chính thức" do chủ doanh nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra và điều chỉnh trong quá trình thực hiện.

Có thể coi hoạch định tác nghiệp và việc định ra chiến lược để thực hiện từng bước chiến lược, hoặc còn gọi là kế hoạch hành động. Chương trình mục tiêu là loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất); quản lý loại kế hoạch này được thực hiện theo phương pháp riêng gọi là "quản lý theo mục tiêu" (Management by objectives - MBO) hoặc còn gọi là "quản lý theo dự án" (Management by projects).

Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với nhà nước:

1. Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàn diện và chính xác về thị trường, khách hàng, khả năng, chính sách và luật pháp…

2. Xác định các mục tiêu cần đạt (định lượng) ở từng thời điểm với thứ tự ưu tiên.

3. Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và pt của chúng. Các điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường kinh doanh, các kế hoạch hiện có và các biện pháp có thể áp dụng. Nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp cần giải thích rõ và tạo điều kiện cho các cấp dưới hiểu rõ các tiền đề để họ đánh giá đúng khi lập kế hoạch.

4. Xây dựng các phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập thể và nhiều khả năng có thể thực hiện. Ít nhất nên có 2 phương án, song không nên đề ra quá nhiều, gạt bỏ những phương án ít tính khả thi.

5. Phân tích, so sánh các phương án; xem xét các ưu điểm và hạn chế của từng phương án (tốt nhất là lượng hoá được các yếu tố so sánh).

6. Xác định một phương án tối ưu được lựa chọn qua so sánh. Cũng có trường hợp cần thực hiện đồng thời 2,3 phương án thích hợp với từng điều kiện. Phương án tối ưu không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phương án ít nhược điểm lớn và khả thi hơn cả; được lựa chọn dựa vào: kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm (thí điểm), phương pháp nghiên cứu và phân tích.

7. Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chính (ví dụ ngoài kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ tùng dự phòng, về bảo dưỡng, về huấn luyện, về bảo hành, về quảng cáo…)

8. Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lượng hoá các thông số: tổng thu, chi phí, lợi nhuận… Đây cũng là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của kế hoạch.

`