Cải tiến qui trình/3

Tôi đã nhận được vài email liên quan tới việc thực hiện và việc đạt tới mức CMMI nào đó. Có nhiều “cường điệu” về CMMI và tôi đã viết hàng trăm bài báo về chúng trên website này. Về căn bản CMMI là khuôn khổ cho mà công ti có thể dùng để cải tiến chất lượng sản phẩm của nó. CMMI bao gồm năm mức từ 1 tới 5 với 1 là thấp nhất không có cải tiến nào và chất lượng thấp. Mức 2 là về cải tiến ở mức dự án vì dự án là cơ sở của công việc trong bất kì công ti phần mềm nào. Nếu bạn không thể cải tiến được dự án, bạn không thể cải tiến được cái gì. Mức 3 hội tụ vào chuẩn hoá các hoạt động trong công ti để đạt tới sự nhất quán trong mọi công việc. Khi mọi dự án được quản lí tương ứng, chất lượng có thể được cải tiến. Mức 4 hội tụ vào việc đo cả sản phẩm và qui trình. Mục đích của nó là quản lí mọi công việc bằng các độ đo và kiểm soát thống kê để giảm biến thiên. Đạt tới điều này nghĩa là công ti có kiểm soát toàn bộ về mọi công việc cả về chất lượng và hiệu năng. Mức 5 hội tụ vào ngăn ngừa khiếm khuyết và thay đổi qui trình và mục đích của nó là để làm tối ưu cách phần mềm được phát triển để đạt tới chất lượng cao nhất có thể.

Bước quan trọng nhất trong cải tiến là xem xét toàn thể việc phát triển phần mềm như một qui trình mà có thể được đo, được kiểm soát và được cải tiến. Công ti phải chọn mục đích rõ ràng cho cải tiến và có khả năng kiểm tra tiến bộ khi cải tiến xảy ra qua thời gian vì bạn không thể làm mọi thứ ngay một lúc. Thuật ngữ “trưởng thành” ngụ ý thời gian điều có nghĩa là sẽ phải mất vài năm để có được kết quả mong muốn. Một công ti không thể có được mức cao nhất ngay lập tức. Cũng như đứa bé phải bò trước khi đi và đi trước khi chạy, cải tiến phần mềm phải bắt đầu từ dự án tới tổ chức và rồi tới toàn thể công ti.

Không may, một số người chủ công ti quá bận rộn và không để thời gian để hiểu các nguyên lí này. Thay vì đặt mục đích cải tiến họ lẫn lộn các mức CMMI như mục đích. Tôi đã thấy công ti đặt mục đích đạt tới mức mà thậm chí không hiểu mức 3 là gì. Đặt mức CMMI như mục đích là thuần tu‎ý dốt nát và chứng tỏ thiếu hiểu biết về khuôn khổ này. Mục đích cải tiến qui trình nên được dựa trên kinh doanh của công ti như giảm chi phí, tăng lợi nhuận, cải tiến chất lượng, và đạt tới thoả mãn của khách hàng. Do đó cải tiến qui trình phải là một phần của chiến lược công ti. Nó KHÔNG phải là cái gì đó bạn làm khi bạn có thời gian. Tưởng tượng một doanh nghiệp đặt mục đích có lợi nhuận nhất nếu có thể. Điều đó có nghĩa là công ti sẽ thường xuyên mất tiền không? Cải tiến KHÔNG phải là cái gì đó bạn làm để tìm ra xem công ti ở mức CMMI nào. Tưởng tượng một doanh nghiệp chi nhiều tiền chỉ để biết liệu họ có là doanh nghiệp hay không. Nhưng điều này không có nghĩa gì cả. Cải tiến qui trình KHÔNG phải là cái gì đó để làm chỉ một lần rồi dừng lại MÀ là hoạt động liên tục không bao giờ chấm dứt. Ngay cả khi bạn đạt tới mức cao nhất như CMMI mức 5, nếu bạn dừng lại thì công ti có thể rơi trở lại mức 1 nhanh hơn bạn có thể tưởng.

Việc thiếu hiểu biết về CMMI đã tạo ra nhiều vấn đề, làm nảy sinh phí tiền, mang tiếng xấu và làm tổn hại tới cộng đồng phần mềm. Vài năm trước đây, chính phủ Trung Quốc đặt mục đích thưởng cho công ti phần mềm đạt tới mức CMMI nào đó. Chỉ trong không đầy một năm, hàng trăm công ti công bố thành tựu của họ về các mức CMMI cao. Vài công ti đã được đánh giá bởi những người đánh giá có đủ tư cách nhưng nhiều công ti đã tự tuyên bố hay được tuyên bố bởi nhà tư vấn không đủ tư cách. Phần lớn nhận được phần thưởng như khi công ti nước ngoài tiến hành đánh giá riêng của họ trước khi đầu tư vào những công ti này, kết quả là khác nhiều với những lời tuyên bố thành đạt vì đa số trong họ đều ở CMMI mức 1. Điều này đã tạo ra danh tiếng xấu cho công nghiệp phần mềm Trung Quốc về chất lượng thấp, không trung thực, lừa dối và đã ngăn cản đầu tư vào khu vực này. Thậm chí ngày nay công nghiệp phần mềm Trung Quốc vẫn bị nhiều doanh nghiệp coi là “Không đáng tin cậy” với chất lượng thấp và hiệu năng kém.

Để cải tiến, mục đích phải được gióng thẳng với nhu cầu và chiều hướng của quản lí của công ti. Người chủ công ti phải chỉ định một người quản lí cấp cao chuyên trách để duy trì việc gióng thẳng này và quản lí mọi hoạt động cải tiến. Người quản lí này phải kiểm điểm và chấp thuận kế hoạch cải tiến, nhận tình trạng về hành động cải tiến, và cung cấp hướng dẫn về công việc sắp tới. Mọi hoạt động đều phải được đo và báo cáo cho người chủ công ti. Người quản lí cải tiến phải xây dựng kế hoạch cải tiến nói rõ chiếu hướng và mục đích chính, điều hội tụ vào nhu cầu của công ti như “giảm chi phí 10% đến cuối năm”, hay tăng số bán lên 10% đến cuối năm. Kế hoạch cải tiến phải nhận diện vấn đề mà cấp quản lí muốn giải quyết và các hành động được thiết kế để làm điều đó và chuyển công ti hướng tới mục đích của nó. Với từng khu vực cải tiến chính, bản kế hoạch liệt kê mọi nhiệm vụ mà mọi người làm, kể cả cung cấp đào tạo cho nhân viên. Cải tiến phải dựa trên việc đo. Chẳng hạn, dễ nói rằng chất lượng sản phẩm đã cải tiến khi có một cách đo về chất lượng xảy ra sau. Việc đo cải tiến không phải làm cấp tập mà bất kì cách đo nào trong chi phí, chất lượng, và thời gian cũng sẽ đủ. Chẳng hạn số lỗi trong pha dự án, độ chính xác lịch biểu (khác biệt giữa ngày tới hạn và ngày chuyển giao thực tế) v.v.

Khi kế hoạch này đã được chấp thuận, người quản lí phải theo dõi nó để đảm bảo rằng tiến bộ được thực hiện. Có hai biến cố theo dõi điển hình, phiên họp hàng tuần của tổ cải tiến, và phiên họp trạng thái hàng tháng với người quản lí cấp cao. Mục đích của phiên họp tuần là đảm bảo rằng tiến bộ được thực hiện về nhiệm vụ cải tiến. Tình trạng hàng tháng là để thông tin cho người chủ công ti và người điều hành cấp cao về các hoạt động. Chỉ bằng việc đối xử với cải tiến như một dự án doanh nghiệp thực, việc cải tiến mới có thể xảy ra và làm lợi cho công ti.

English verrsion

Tác phẩm, tác giả, nguồn

• Tác phẩm: Mô hình tăng trưởng năng lực tổ chức
• Biên tập: Kipkis.com
• Nguồn: Blog của giáo sư John Vu, Carnegie Mellon University