Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) /Chương 3

Người ta nói rằng khi điểm mạnh bị sử dụng thừa thì trở thành điểm yếu. Điều đó cũng đúng với chúng tôi. Cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990, Dell đạt tới đỉnh cao của sự phát triển.

Doanh số đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm 97% và doanh thu dòng tăng nhanh chưa từng có, với mức tăng trưởng 166%. Vào thời gian đó, có vẻ như sự tăng trưởng của công ty là lớn nhất mà công ty có thể đạt được. Và ở một khía cạnh nào đó, nó đúng là như thế. Nhưng cái mà chúng tôi đã không nhận ra là trong suốt thời gian đầu của công ty máy tính Dell, phát triển là cái duy nhất mà chúng tôi từng biết đến. Thành công nối tiếp thành công, thật khó mà tưởng tượng rằng tăng trưởng đến một mức độ nào đó lại sẽ là điểm dễ bị tổn thương nhất của công ty.

Chúng tôi đã xây dựng công ty theo một quy trình có tính hệ thống: đem đến cho khách hàng máy tính chất lượng cao mà họ muốn với giá cả cạnh tranh càng nhanh càng tốt, và kèm theo là dịch vụ hỗ trợ khách hàng tuyệt hảo. Vì điều đó – và vì chúng tôi vẫn còn nhỏ – các cơ hội cho phát triển xem ra không có giới hạn, và chúng tôi trở nên quen với việc theo đuổi chúng.

Chúng tôi đã không hiểu rằng với mỗi một cơ hội cho sự tăng trưởng mới là mức độ nguy cơ mới cũng xuất hiện – một bài học mà chúng tôi đã học được chẳng dễ dàng gì.

Dell được thành lập dựa trên giả thuyết về “hứa ít và đem lại nhiều” cho khách hàng, nhân viên và người cung cấp. Chúng tôi cũng xây dựng uy tín của công ty, một phần dựa trên việc chúng tôi xoay sở tốt đến đâu với hàng hoá tồn kho, mà điều đó dẫn tới việc cung cấp dịch vụ nhanh hơn và giúp tiết kiệm nhiều hơn cho khách hàng. Do đó, có lẽ rất kỳ lạ đối với chúng tôi khi hiểu được cú thụt lùi có ý nghĩa đầu tiên mà chúng tôi đã trải qua năm 1989 khi mà công ty có quá nhiều hàng tồn kho.

Vì chúng tôi đã quen với việc theo đuổi mục tiêu tăng trưởng từng đồng lãi, doanh số bán hàng của công ty tăng càng ngày càng nhiều. Một cách tự nhiên, chúng tôi coi đó là một dấu hiệu khả quan. Và để hoàn thành yêu cầu đó, tất nhiên chúng tôi phải mua các linh kiện rời – trong đó có có con chíp bộ nhớ. Nhưng thay vì mua đúng số lượng cần - điều mà ngày nay chúng tôi đang làm – chúng tôi đã mua như những kẻ say mê bất cứ con chíp nào mà chúng tôi có thể mua được.

Những bạn nào quen với khái niệm “quản lí chuỗi cầu” hẳn sẽ đoán ra cái gì sẽ xảy ra tiếp theo.

Chúng tôi đã mua con chíp bộ nhớ nhiều hơn số chúng tôi cần, đỉnh của thị trường tuần hoàn. Và sau đó giá cả bị rớt xuống thấp. Vấn đề càng tồi tệ hơn vì chúng tôi cũng đã mua các con chíp ở vào “ngã ba đường” về mặt kỹ thuật, tức là dung lượng của chíp tăng từ 256K lên 1 Mb hầu như chỉ trong một đêm.

Bỗng nhiên chúng tôi bị kẹt giữa đống chíp bộ nhớ mà không ai muốn – chưa nói đến việc chúng ngốn của chúng tôi hàng đống tiền. Và công ty, được xây dựng trên việc bán hàng trực tiếp, đã bị rơi vào tình thế khó khăn về tồn kho hàng, điều đã từng là tai hoạ cho các đối thủ cạnh tranh bán hàng gián tiếp của công ty.

Hàng tồn kho là thứ tồi tệ nhất phải sở hữu trong ngành công nghiệp mà giá trị của nguyên liệu hay thông tin giảm xuống nhanh chóng. Ngày nay, điều đó có nghĩa đối với bất cứ ngành công nghiệp nào – từ máy tính tới hàng không, hay thời trang. Trong ngành công nghiệp điện tử chẳng hạn, tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng có thể nhấn chìm giá trị của hàng tồn kho mà bạn đang có chỉ trong một vài ngày. Trong ngành công nghiệp thông tin, giá trị của thông tin có thể giảm đi từng giờ hoặc từng phút, thậm chí từng giây ví dụ như khi bạn tham gia trong các thị trường tài chính. Như một người bạn của tôi trong ngành này hay nói thì hàng tồn kho có thời hạn sử dụng của rau diếp.

Và khi bạn chưa đạt được vị trí hàng đầu trong một ngành công nghiệp thì việc xoay sở với hàng tồn kho thậm chí còn trở nên khó khăn hơn. Quay trở lại năm 1989, chúng tôi đã không có mối quan hệ bán hàng như hiện nay chúng tôi đang có, điều mà có thể đã giúp công ty dàn xếp tình hình như vậy dễ dàng hơn. Chúng tôi cũng không có kỹ năng dự báo như chúng tôi có hiện nay, và chúng tôi không có thái độ coi thường hàng tồn kho như chúng tôi có hiện nay. Tất cả những kinh nghiệm này chúng tôi đều học được từ sự việc đó.

Chúng tôi đã phải bán tống bán tháo tất cả số hàng tồn kho đó. Điều này làm giảm số tiền lãi đến mức mà công ty chỉ thu được mỗi một xu cho mỗi một cổ phần trong một quý. Để bồi thường, chúng tôi phải tăng giá sản phẩm, làm chậm lại quá trình tăng trưởng. Và chúng tôi phải hoãn lại các kế hoạch tung ra chiến dịch tại các quốc gia mới. Lần đầu tiên trong lịch sử của công ty, chúng tôi đã không cung cấp hàng. Trước sự hoài nghi choáng váng, chúng tôi đã nhanh chóng nhận ra là công ty đang gặp vấn đề về hàng tồn kho.

Vấn đề hàng tồn kho thực sự là một vấn đề lớn nhận thấy ngay đối với chúng tôi, buộc chúng tôi phải có những bước đi tốt hơn và tìm ra lại một trong những toà nhà của sự thành công của công ty: giá trị và tầm quan trọng của việc quản lí hàng tồn kho. Ngoài kinh nghiệm này ra, chúng tôi còn rút ra được bài học về việc nâng cao tốc độ lưu chuyển hàng hoá tồn kho không phải chỉ là một chiến lược giành được chiến thắng mà còn là sự cần thiết: nó đánh bại sự sụt giảm nhanh chóng giá trị của nguyên liệu và đòi hỏi ít tiền và ít rủi ro hơn. Chúng tôi cũng cam kết mạnh mẽ hơn cho việc hiểu và áp dụng kỹ năng dự đoán.

Ngày nay thỉnh thoảng có người hỏi tôi liệu trong thời gian đó tôi có sợ không. Tất nhiên tôi đã rất sợ. Làm cho khách hàng, nhân viên và các nhà đầu tư thất vọng, tôi sợ mất lòng tin của những con người này. Nhưng tôi cũng đã sợ bởi vì lần đầu tiên tôi bắt đầu nghĩ tôi có thể mất niềm tin ở chính suy nghĩ của mình.

Cuộc khủng hoảng tiếp theo – hoặc “bài học” như chúng tôi vẫn thích nghĩ về nó như thế - đã không đem lại cho tôi một bảo hiểm nữa. Nếu như vấn đề về hàng tồn kho hoàn toàn ngược lại với sức mạnh của chúng tôi như một nhà bán hàng trực tiếp thì bài học về sản phẩm Olympic chỉ gây phức tạp thêm bằng việc chúng tôi đã là một công ty nhận được sự tự hào và nhận được chỉ dẫn từ những phản hồi của khách hàng.

Dựa trên những gì chúng tôi nhận thấy hiện nay (hơi khôi hài một chút) về “một nhận định sai về tầm quan trọng của các yếu tố kỹ thuật nhất định”, chúng tôi đã điều chỉnh kế hoạch tung ra một bộ các sản phẩm mang tên “Olympic”. Được đặt tên phù hợp với phạm vi rộng lớn của sản phẩm, Olympic là cái mà chúng tôi những nhà kỹ thuật gọi là một sản phẩm “đun sôi nước đại dương”: Sản phẩm này mở rộng màn hình desktop, trạm làm việc workstation và các thị trường máy phục vụ server và sản phẩm này còn đề xuất cách thực hiện gần như là tất cả mọi thứ. Đây thực sự là một kế hoạch đầy tham vọng đáng kinh ngạc, và là một dự án phát triển lớn mà chúng tôi đã triển khai. Và vào thời điểm đó điều này rất có ý nghĩa, vì chúng tôi đã nghĩ là chúng tôi có thể đầu tư vốn vào một số điểm mạnh của công ty vào thị trường này. Các khả năng thực hiện được rất hấp dẫn, nếu chúng tôi thắng với sản phẩm Olympic, công ty sẽ được có mặt trên bản đồ những công ty có dòng sản phẩm rộng lớn nhất từng có và điều đó sẽ đưa chúng tôi tới một cao trào tăng trưởng lớn mạnh. Cái mà chúng tôi không nhận ra là công nghệ có tính cạnh tranh là thứ cuối cùng chúng tôi cần. Với đầy nhiệt huyết, chúng tôi bắt đầu giới thiệu cái mà chúng tôi nghĩ là các đặc điểm riêng biệt của Olympic cho khách hàng. Thật khủng khiếp là họ không có ấn tượng gì.

“Có cái gì đó của sản phẩm có tính thuyết phục”, họ nói. “Nhưng toàn bộ sản phẩm lại chưa đủ thuyết phục lắm. Tôi sẽ bỏ qua sản phẩm.” Chúng tôi gần như không thể tin vào những gì nghe thấy – sự thật là chúng tôi không muốn tin – do đó lúc đầu chúng tôi từ chối nghe nó. Chúng tôi vẫn tiếp tục tiến hành chuẩn bị các vật mẫu để trưng bày tại Hội chợ thương mại Comdex thường niên tổ chức vào tháng 11/1989, và với sự phô trưng ầm ĩ, chúng tôi công bố công khai sản phẩm tại đó.

Khách hàng của chúng tôi nói “Cái quái gì vậy? Chúng tôi không muốn công nghệ kiểu đó. Dù sao cũng xin cảm ơn.”

Chúng tôi biết rằng về mặt công nghệ, dòng sản phẩm này thực sự có ý nghĩa. Những ý tưởng nằm trong sản phẩm đã tạo ra những sáng kiến phát minh vĩ đại như công nghệ đồ hoạ và công nghệ đĩa mà sau này đã được đưa vào các sản phẩm rất thành công; tuy vậy những ý tưởng đó vẫn chưa đủ. Chúng tôi lúc đó và cả hiện nay trong kinh doanh không thể thuyết phục mọi người mua cái mà họ không muốn, do đó chúng tôi huỷ bỏ sản phẩm Olympic ngay tắp lự trong ngày hôm đó, và thú nhận chúng tôi đã phạm sai lầm. Chúng tôi đã đi trước và tạo ra một sản phẩm cho mọi mục đích; nó là công nghệ phục vụ cho lợi ích của công nghệ hơn là công nghệ cho lợi ích của khách hàng. Nếu chúng tôi tư vấn cho khách hàng trước tiên về cái mà họ cần – như hiện nay chúng tôi đã quen với việc làm này – thì chúng tôi đã có thể tiết kiệm được cho chính mình rất nhiều thời gian và giảm được sự trầm trọng của vấn đề.

Hai bài học giá trị được rút ra sau bước đi sai lầm này: bất kể bạn kinh doanh trong ngành công nghiệp nào, hãy cố xác định sớm các vấn đề tiềm ẩn – và sửa chữa chúng thật nhanh. Và sớm lôi kéo sự tham gia của khách hàng vào quá trình phát triển. Họ là nhóm đối tượng quan trọng cần tập trung nhiều nhất của các bạn. Hãy sớm lắng nghe và lắng nghe kỹ.

Chúng tôi cũng nghiệm ra rằng lý thuyết về “phát triển sản phẩm tạo ra tiếng vang lớn” không phải là cái mà chúng tôi muốn tham gia vào. Thay vào đó, những sự thay đổi dần dần, từng bước một đối với mỗi một dòng sản phẩm là một lựa chọn tốt hơn nhiều cho chúng tôi vì hai lý do: lựa chọn này giảm cho chúng tôi rủi ro và cho phép chúng tôi tận dụng được quá trình chuyển tiếp công nghệ nhanh chóng đem lại những bộ phận linh kiện tốt nhất và nhanh nhất luôn luôn sẵn có. Trong bức tranh lớn đó, chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng chúng tôi cần tăng đầu tư để phù hợp với sự tiến bộ của công ty – và rằng về mặt tài chính, chúng tôi không còn là kẻ mới phất nhỏ bé đang ở giai đoạn khởi đầu như trước đây, và chúng tôi cần phải suy nghĩ cẩn thận về các cơ hội tốt nhất cho công ty trong thời gian dài.

Kinh nghiệm về sản phẩm Olympic thực sự đã giúp chúng tôi tập trung lại vào con đường mà chúng tôi đã nghĩ về nghiên cứu và phát triển. Cách thức truyền thống trong ngành công nghiệp của chúng tôi là “nếu chúng ta xây dựng nó, nó sẽ đến.” Nhưng thay vì xây dựng một cái gì đó và hy vọng vào cái tốt đẹp nhất, hiện nay chúng tôi quyết tâm tập trung vào thiết kế sản phẩm chỉ dựa trên chỉ số đầu vào và nhu cầu rõ ràng của khách hàng.

Mọi thứ đã thay đổi sau khi nhận được bài học từ sản phẩm Olympic. Một là, chúng tôi bắt đầu nghĩ và nói về “công nghệ thích hợp”, cụm từ mà chúng tôi thường sử dụng để mô tả các đặc điểm quan trọng đối với khách hàng. Khác nữa là, chúng tôi cam kết tuân theo một cách có ý thức một loạt các quy tắc gọi là “mua chống lại tạo ra”; có những thời điểm chúng tôi để công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) cho các nhà cung cấp của công ty, thời điểm khác chúng tôi lại tự mình sáng chế. Cách thức này đã giúp định hướng cho các quyết định của chúng tôi và khiến chúng tôi phải tập trung vào việc sử dụng tốt nhất các kỹ sư của mình.

Phạm vi của dự án Olympic đã dẫn tới việc chúng tôi phải thuê và phát triển một số lượng lớn các kỹ sư giỏi, đầy tài năng. Khi chúng tôi huỷ bỏ sản phẩm Olympic, chúng tôi đáng lẽ có thể dễ dàng nói “Những người này đã tạo ra những thứ không ai muốn mua. Hãy sa thải họ và làm lại.” Nhưng thay vào đó, chúng tôi kết luận rằng các kỹ sư của công ty trên thực tế là những người tuyệt vời; họ chỉ không biết khách hàng của công ty muốn gì. Giả sử chúng tôi có phương hướng, mục tiêu và các thông số đầu vào đúng thì chúng tôi tin rằng các kỹ sư của công ty đã có thể tạo ra những sản phẩm tuyệt hảo mà khách hàng đều sẽ yêu thích.

Nhưng kiểu suy nghĩ này – và quan niệm đằng sau khẩu hiệu “mua chống lại tạo ra” - đã đưa đến một tình thế khó xử thú vị cho một vài kỹ sư của chúng tôi. Chúng tôi khuyến khích họ tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng bằng cách dành thời gian làm việc với những người đại diện bán hàng, chúng tôi đòi hỏi họ tham gia nhiều hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản phẩm để họ có thể tự nhìn thấy rất rõ logic của quá trình ra quyết định, và chúng tôi cố gắng đào tạo cho họ nghĩ rằng những đóng góp của họ có ý nghĩa như thế nào đối với toàn bộ công việc kinh doanh. Một vài người chống lại, nói rằng “tôi không muốn làm điều đó, tôi chỉ muốn tạo ra công nghệ”. Nhưng một số khác lại rất quan tâm. Dạy cho những nhà kỹ thuật xuất sắc nghĩ vượt lên trên công nghệ và nghĩ về những gì mọi người thực sự mong muốn – và những gì tạo nên một công việc kinh doanh tốt – luôn luôn không bao giờ dễ dàng. Cần có thời gian, nhưng có thể làm tốt nhất bằng cách nhấn chìm họ vào quá trình mua hàng và làm họ tham gia vào chiến lược và logic giúp tạo ra quyết định cái gì tạo ra giá trị cho khách hàng. Và thật là một phần thưởng xứng đáng được nhìn thấy các nhà kỹ thuật xuất sắc dần hiểu rõ tất cả các khía cạnh của con đường mà trên đó công việc kinh doanh hoạt động.

Nghịch lý là điều tồi tệ nhất – và cũng là điều tuyệt vời nhất – về dự án Olympic là nó đã là một cố gắng đầy tham vọng. Nhìn nhận lại tất cả, nó chỉ đơn giản là quá rộng lớn về phạm vi và quan niệm; nhưng thực sự mà nói, những phát minh có giá trị thực sự đã ra đời trong quá trình đó.

Các yêu cầu cho dự án Olympic đã khiến chúng tôi gom lại các tiềm lực kinh tế tập trung vào các tổ chức phát triển sản phẩm và công nghệ. Bằng cách tập trung vào tổ chức nghiên cứu và phát triển R&D ở công nghệ thích hợp, và tự quyết định không tạo ra cái gì, chúng tôi đã có thể cung cấp một mạng lưới sản phẩm tuyệt vời trong nhiều năm sau đó, và điều này sẽ tạo ra sự tăng trưởng ghê gớm. Trên thực tế, chúng tôi đã có một đợt khai trương lớn nhất sản phẩm đơn chỉ một vài tháng sau khi chúng tôi giải tán dự án Olympic. Đợt khai trương đó bao gồm các hệ thống để trên sàn nhà đầu trên đầu tiên của chúng tôi và các lựa chọn lưu trữ tiên tiến – cả hai sản phẩm này đều có chứa công nghệ đã được phát triển trong chương trình Olympic. Nhờ có khách hàng của mình, chúng tôi đã biến sai lầm khủng khiếp thành một cơ hội lớn, và thúc đẩy công ty tới vị trí hàng đầu về phát triển công nghệ.

Sau khi sự thất bại về hàng tồn kho và sản phẩm Olympic đi qua – từ năm 1990 tới năm 1992 – Công ty máy tính Dell đã tăng trưởng nhanh trong 3 năm liên tục. Chiến lược theo mô hình giao hàng trực tiếp đã hoạt động tốt. Tỷ lệ tăng trưởng của công ty tăng từ 50% tới hơn 100% một năm, và chúng tôi kiếm được 5% lãi từ doanh số bán hàng (5% thùc sù lµ thÊp so víi nh÷ng g× mµ c¸c ®èi thñ cña c«ng ty thu ®­îc tõ doanh sè b¸n hµng, nh­ng hä kh«ng t¨ng tr­ëng cïng tû lÖ. Chóng t«i cã cm gi¸c cÇn mét chiÕn l­îc t¨ng tr­ëng hn lµ chiÕn l­îc tèi ®a hãa lîi nhuËn t¹i thêi ®iÓm ph¸t triÓn ®ã cña c«ng ty.). Công ty đã giới thiệu các sản phẩm màn hình và sổ ghi chép mới, và thậm chí còn làm bước đột nhập đầu tiên vào lĩnh vực nhà cung cấp máy chủ. Chúng tôi đã mở rộng hoạt động kinh doanh ở hầu hết các nước Tây và Trung Âu và đang có kế hoạch tung ra các chiến lược hoạt động ở Châu Á.

Tiềm năng của chúng tôi có vẻ như là vô hạn.

Nhưng chúng tôi đã có sự chuẩn bị tồi cho những gì chúng tôi sẽ gặp phải.

Khi nhìn lại, thật dễ dàng để nói về quản lí phát triển nhanh. Nhưng trên cơ sở từng ngày thù bạn khó mà nhận ra bạn đang phát triển nhanh hay chậm như thế nào. Bạn tới văn phòng, nói chuyện với khách hàng, làm việc về phát triển sản phẩm, mở rộng hoạt động sang đất nước khác. Nó không giống như thể có còi lúc nào cũng rung lên những hồi chuông báo động hay có người qua lại hành lang và nói với bạn rằng “Anh đang đi quá nhanh. Hãydừng lại!” Trên thực tế, khi điều đó xảy ra, có vẻ như nó xảy đến với tốc độ di chuyển chậm hơn.

Tuy nhiên, có những sức mạnh của ngành công nghiệp tại công việc đã khiến tôi phải lo ngại khi chúng tôi đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh. Và rằng có việc phải làm với khả năng sáp nhập.

Tại Mỹ, các khách hàng thuộc các đoàn thể luôn mong muốn thu hẹp các lựa chọn của mình – họ không muốn mua từ tám nhà cung cấp máy tính cá nhân khác nhau. Khách hàng ngày càng trở nên phân biệt đối xử về nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ. Khắp thế giới có các công ty máy tính cá nhân đủ mạnh để tự họ tiếp tục tồn tại chỉ trên danh tiếng của mình. Một vài công ty có hệ thống phân phối mạnh; số khác lại có danh tiếng sản phẩm uy tín; nhưng có nhiều công ty như Tulip của Hà Lan và Olivetti của Ý và Siemens của Đức, họ là những công ty anh hùng của một đất nước, họ tạo ra sản phẩm chỉ hoàn toàn phù hợp cho thị trường trong nước họ mà không có bất cứ sự cạnh tranh quốc tế nào.

Chúng tôi tin rằng những công ty như vậy sẽ biến mất trong xu hướng sáp nhập của ngành công nghiệp máy tính cá nhân. Và bởi vì quy mô và tầm vóc của công ty, chúng tôi e ngại rằng điều tương tự cũng sẽ xảy ra với công ty chúng tôi.

Vào thời điểm gay go đó, tôi nhận thấy rằng chúng tôi phải quyết định liệu chúng tôi sẽ duy trì quy mô công ty như vậy – và đối mặt với những hệ quả sau đó – hay đi tiếp với mức tăng trưởng rực rỡ nhất. Mặc dù chúng tôi đã đạt được mức doanh thu 1 tỷ đôla vào thời gian đó, điều đó thực sự không có ý nghĩa nhiều. Chúng tôi đã không tăng về tiền lãi đủ để cho phép công ty phát triển lớn mạnh có thể cạnh tranh ở cấp độ toàn cầu vào thời điểm mà thị trường thực sự đang bắt đầu quá trình sáp nhập, và điều này rõ ràng sẽ xảy ra ngày một ngày hai.

Nếu chúng tôi duy trì quy mô của công ty như cũ, chúng tôi sẽ không thể trả dần được các chi phí sản xuất cho một số lượng lớn hàng hoá, và cơ cấu chi phí của công ty sẽ trở nên quá cao. Chúng tôi không thể để xảy ra rủi ro trở thành không thể cạnh tranh, và như thế chúng tôi sẽ dễ dàng bị rớt lại trong đám rác rưởi mà thôi.

Chúng tôi cần một kế hoạch mới cho cuộc chi – và phải có thật nhanh.

Rõ ràng chúng tôi đã tiếp tục đi lên với tăng trưởng – bằng một cú nhảy lớn.

Một trong những chiến lược tăng trưởng của chúng tôi là tiến vào kênh bán lẻ. Quyết định này không phải dựa trên việc đi theo sự đúng đắn của lòng tin – hay thậm chí dựa vào những gì chúng tôi biết là khả năng mấu chốt của công ty – nhưng về cơ bản, bởi vì chúng tôi sợ. Vào thời điểm đó, tất cả các đối thủ của chúng tôi đều bán hàng gián tiếp thông qua các nhà thầu bán buôn và những người bán lại. Họ cũng lo ngại về vấn đề sáp nhập, nhưng họ lớn mạnh hơn chúng tôi, và tất nhiên cũng chắc chắn hơn chúng tôi. Có lời đồn đại trong ngành công nghiệp là Dell không thể tiếp tục phát triển bằng cách chỉ bán máy tính qua kênh trực tiếp. Thay vào đó, chỉ có thể thông qua cách kết hợp phương thức kinh doanh trực tiếp với việc bán các sản phẩm phần mềm, phụ kiện và máy tính qua các đại lý hoặc cửa hàng bán lẻ thì chúng tôi mới có thể có được một cơ may.

Sau khi phá vỡ 2 nguyên tắc vàng của Dell – 1) Coi thướng hàng tồn kho, và 2) Luôn luôn lắng nghe khách hàng – chúng tôi lại sẽ tiếp tục chê bai nguyên tắc thứ ba:

Không bao giờ bán hàng gián tiếp.

Thay vì trung thành với những gì mình biết, chúng tôi nghe những gì mọi người nói với chúng tôi – ít nhất cũng lắng nghe đủ để thí nghiệm tại nơi gặp gỡ đó. Chúng tôi bắt đầu bán máy tính thông qua công ty CompUSA (sau này được biết đến với tên Soft Warehouse) và một vài cửa hàng lớn như Price Club và Sam’s. Sản phẩm máy tính cá nhân của chúng tôi bán rất chạy qua các câu lạc bộ và các kênh bán lẻ, dù là tại thời điểm đó chúng tôi không thực sự hiểu lắm liệu chúng tôi có thực sự kiếm được tiền từ những hệ thống này hay không.

Phải mất vài năm – và nhiều công việc làm ở nhà - để thực sự chỉ đánh giá được chúng tôi đã có được thuận lợi nào với mô hình bán hàng trực tiếp.

Khi chúng tôi hiểu rằng mô hình bán hàng trực tiếp là một sự khác biệt của công ty trong ngành công nghiệp này, thì vào năm 1991, chúng tôi có một mô hình khác. Cuối năm đó, chúng tôi bắt đầu chuyển đổi dòng sản phẩm màn hình nền desktop thành nét nổi bật đặc biệt của bộ vi xử lý 486 Intel.

Thời gian này, các mức độ mới của nguồn điện xử lý đã bắt đầu tạo ra các làn sóng tăng trưởng của ngành công nghiệp. Cũng khoảng thời gian đó, hệ điều hành Microsoft Windows đã thực sự bắt kịp nhịp độ đó, đạt được mức độ thâm nhập thị trường không thể tin được. Khách hàng cần và muốn máy tính hiệu quả hơn, mạnh hơn để có thể chạy được chương trình Windows.

Kể từ khi chúng tôi chuyển đóng sản phẩm của mình sang loại 486, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi có một lợi thế thực sự. Chúng tôi cũng nhận thấy cửa sổ của các cơ hội trong đó chúng tôi có thể thúc đẩy tỷ lệ tăng trưởng của công ty và khiến công ty làm việc hết mình là rất nhỏ bé. Chúng tôi nghe thấy người ta nói rằng các đối thủ của chúng tôi chuẩn bị bán hàng của họ một cách trực tiếp. Chúng tôi phải nhanh chân lên mới được.

Năm 1992, chúng tôi thông qua một chiến lược về giá cả rất mạnh mẽ trong nỗ lực điều chỉnh tốc độ tăng trưởng của công ty. Và chúng tôi đã thành công. Chỉ trong năm đó, chúng tôi đã tăng từ 890 triệu đôla lên hơn 2 tỷ đôla, với tỷ lệ tăng vô cùng lớn là 127%. Chúng tôi biết rằng là có cái gì đó nếu phát triển quá nhanh, nhưng chúng tôi cũng biết rằng nếu chúng tôi không làm như vậy, chúng tôi có thể không tồn tại để kể về điều này.

Cuối năm 1992, sáng kiến về tăng trưởng của chúng tôi đã trở nên quá mạnh mẽ. Chúng tôi đã đạt đến 2 tỷ đô thu nhập nhưng chúng tôi vẫn chỉ có cơ sở hạ tầng của một công ty 500 triệu đô. Chỉ riêng với những hệ thống mà chúng tôi mới lắp đặt một vài năm trước đây cũng không thể trụ được với hoạt động kinh doanh của công ty. Chúng tôi đã phát triển rộng hơn hệ thống điện thoại, hệ thống tài chính cơ bản của công ty, hệ thống trợ giúp và hệ thống đánh số bộ phận. Các hệ thống của các nhà máy của công ty đã thực sự phải vượt quá khả năng ban đầu của chúng.

Quan trọng hơn cả, chúng tôi đã tăng mạnh về một số loại nhân viên của công ty. Chúng tôi đã không có những người có kinh nghiệm điều hành một công ty hơn 2 tỷ đôla. Chúng tôi chỉ đơn giản đã không thể theo kịp với tốc độ tăng trưởng ngày càng nhanh của công ty.

Đến lúc này, tôi biết tôi cần sự giúp đỡ.