Tổ chức quản lý ở đại học

GDĐH với những hạt nhân là các trường ĐH có đặc điểm: “Tiêu điểm về mặt tổ chức là môn học và đơn vị tổ chức thường là bộ môn”. Mặt khác, “các mục tiêu của GDĐH thực cũng không dễ xác định, thậm chí khó có thể đồng ý với nhau trong nhiều trường hợp” (Gareth L. Williams, 1996). Chính vì vậy, GDĐH thường được tổ chức theo kiểu “phân quyền”, “phi tập trung hóa” và các trường ĐH thường được xem như là những tổ chức có cấu trúc “đuôi – nặng” (Bottom – Heavy); bao gồm những nhà giáo chịu trách nhiệm cá nhân hoặc tập thể về hầu hết các quyết định có tính học thuật. Tuy nhiên, do những đặc điểm lịch sử cũng như chính sách an sinh xã hội của các nước là khác nhau, cấu trúc tổ chức quản lý hệ thống GDĐH ở các nước cũng khác nhau. Theo [Burton Clark, 1983], cho đến những năm 60, 70 của thế kỷ trước, có 3 kiểu phân phối thẩm quyền ra – quyết – định trong GDĐH ở các nước phát triển, nếu xét theo 3 mức: a) Chính phủ / Bộ quản lý, b) Trường ĐH, Hội đồng trường / Ban giám hiệu và c) Bộ môn, thầy cô giáo, như ở sơ đồ sau:

Kiểu (I) là kiểu điển hình ở Châu Âu lục địa, ở đó thẩm quyền được ủy thác chủ yếu cho (c) Bộ môn / thầy giáo, tiếp theo là bộ máy hành chính cấp Chính phủ (a) và bộ máy hành chính ở cấp trường ĐH (b) có rất ít thẩm quyền. Kiểu (II) với nước Anh là một điển hình, ở đó, thẩm quyền cũng được uỷ thác chủ yếu cho cấp (c) Bộ môn/ thầy giáo, tiếp theo là ảnh hưởng của cấp trường ĐH (b) và cấp Chính phủ (a) lại có rất ít ảnh hưởng. Kiểu (III) với nước Mỹ là một điển hình, ở đó thẩm quyền được uỷ thác chủ yếu cho các trường ĐH (b), tiếp theo là cấp Bộ môn/thầy giáo (c) và cấp Chính phủ (a) cũng có rất ít ảnh hưởng.

Các kiểu phân phối thẩm quyền

Tương ứng với cấu trúc “đuôi – nặng” này về mặt hệ thống, mô hình ra – quyết – định phổ biến nhất ở cấp trường ĐH trên thế giới trong những thập kỷ trước đây chủ yếu theo cách ra “nghị quyết” qua “sự đồng thuận” của các nhà giáo cả ở cấp nhà trường và cấp bộ môn (Collegium model). Đương nhiên, cách ra - quyết – định này thường tốn thời gian.

Thực ra trong thời gian trước năm 1980, trên thế giới còn có cách phân phối thẩm quyền theo kiểu (IV) hoặc (V), nghĩa là có cấu trúc “đầu – nặng” (head–heavy) ở một số nước đang phát triển, Liên Xô cũ, Đông Âu và một phần nào đó ở các nước thuộc Bắc Âu, (Scandinavia), như Phần Lan, Thụy Điển, Na Uy, nơi có chính sách an sinh xã hội rất tốt, GDĐH gần như miễn phí, hầu như không có trường ĐH tư và kinh tế – xã hội phát triển rất ổn định.

Nhưng khoảng 30, 40 năm qua có 2 hiện tượng lớn có tính toàn cầu trong GDĐH. Thứ nhất là số lượng sinh viên (SV) tăng lên rất nhanh và biến nền GDĐH trở thành nền GDĐH cho số đông. Ở các nước đang phát triển, tỷ lệ SV trong thanh niên ở độ tuổi nhanh chóng vượt qua con số 15%, chuyển nền GDĐH từ “tinh hoa” sang “đại chúng”. Ở các nước đã phát triển, tỷ lệ SV trong thanh niên ở độ tuổi nhanh chóng vượt qua con số 50%, chuyển nền GDĐH từ “đại chúng” sang “phổ cập”. Từ đó, các hình thức học tập cũng như các chương trình đào tạo cũng đã được tổ chức hết sức đa dạng cả về tính chất và trình độ. Thứ hai là nguồn lực đặc biệt là nguồn lực tài chính công (public fund) tính theo đầu SV ở GDĐH đã bị giảm xuống một cách khá rõ ràng. Ví dụ ở Anh, chỉ trong vòng 5 năm từ 1984 đến 1989, tổng chi phí ngân sách Nhà nước cho các trường ĐH đã giảm từ 95% xuống còn 75%, ngân sách Nhà nước tính theo đầu SV giảm đến 25%. Vì vậy, ngày nay gần như không còn một trường ĐH nào chỉ đơn thuần dựa vào ngân sách Nhà nước ngay cả những trường ĐH công lập ở các nước có chính sách an sinh xã hội rất tốt.

Hệ quả của thực trạng trên là GDĐH của cả thế giới như đều lúng túng trước hai vấn đề lớn nói chung có tính chất “đánh đổi” với nhau là: Chất lượng và Tài chính, kể cả vấn đề công bằng xã hội. Điều cần lưu ý là, dịch vụ GDĐH ở nhiều nước được xem là một loại “hàng hóa” nhưng nó rất đặc biệt là ở chỗ “Giá bán thấp hơn nhiều so với giá thành”. Ngay ở nước Mỹ, một nước có nền GDĐH với đặc điểm là “định hướng thị trường” (market – oriented), một nước có khoảng 50% số trường ĐH là trường tư và số trường tư nổi tiếng chất lượng cao lại nhiều hơn trường công, “giá bán” trung bình cũng chỉ khoảng 50% “giá thành”. Theo một thống kê gần đây, tính cho một SV trong một năm, chi phí đào tạo trung bình là khoảng 10.000 US$ trong khi đó “học phí” trung bình là 5.000 US$.

Trước thực trạng đó, cùng với sự biến đổi quá nhanh chóng của khoa học – công nghệ, của kinh tế – xã hội và môi trường lại đầy bất trắc mà không ai còn có thể dự đoán nổi, xu thế chung của thế giới trong vài ba mươi năm qua là nâng cao tính tự chủ kèm theo tự chịu trách nhiệmxã hội cho các trường ĐH. Về mặt phân phối thẩm quyền, điều đó có nghĩa là thẩm quyền ra – quyết – định (quyền hạn) tập trung chủ yếu vào cấp trường ĐH. [Và đương nhiên, các trường ĐH ở các nước có hệ thống lập kế hoạch và giám sát chủ yếu từ chính phủ như ở Scandinavia, Hà Lan,… rất hoan nghênh và sẵn sàng hợp tác với chính sách mới, trong khi đó các trường ĐH ở các nước có hệ thống theo kiểu phân phối thẩm quyền (I) và (II) thường tỏ ra phật ý và chống lại]. Bản chất của vấn đề trách nhiệm xã hội là “Hiệu quả và trách nhiệm” (Effectiveness and Accountability), là một áp lực của Nhà nước và xã hội về trách nhiệm của trường ĐH trong việc sử dụng có hiệu quả hơn tài chính khan hiếm của xã hội để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt hơn. Có thể nói rằng, đây là một câu chuyện được hết sức chú trọng ở mọi cuộc khảo sát về GDĐH trong suốt vài chục năm qua.

Tuy nhiên, một thách thức rất lớn đối với GDĐH trên thế giới trong nhiều năm qua là: (a) Các mục tiêu và từ đó là các tiêu chí của CTNXH là gì? (b) Ai chịu trách nhiệm với ai và trách nhiệm cái gì? (c) Làm thế nào để đạt được các mục tiêu đó? Cái khó khăn xuất phát từ chỗ, thế nào là chất lượng, thế nào là hiệu quả trong GDĐH? Vấn đề này còn là một câu chuyện dài

1. Ai chịu trách nhiệm? Đây cũng là một câu hỏi rất khó. Ở Việt Nam, mỗi khi có một “thất bại” nào đó trong GDĐH, trách nhiệm thường được đặt lên vai của bộ GD – Đào tạo và thầy giáo. Tuy nhiên, ở các nước đang xây dựng CTNXH, người ta cho rằng trách nhiệm phải đặt lên vai của tất cả các “nhóm lợi ích có liên quan” (stakeholders). Người ta nói đến: (1) SV, cả cha mẹ nếu là học sinh trung học; (2) thầy giáo/ giáo sư, (3) Trường ĐH, (4) “Các khách hàng” của trường ĐH (cộng đồng kinh doanh) và (5) Chính phủ. Có thể do cách phân phối thẩm quyền khác nhau, mức độ trách nhiệm của từng nhóm là khác nhau, nhưng kinh nghiệm này có thể chia sẻ được. Nói riêng, khi trường ĐH Việt Nam có tự chủ nhiều hơn thì kèm theo phải có trách nhiệm xã hội lớn hơn.
2. Quản lý theo các “chỉ số thành tích” (Performance Indicators). Xu hướng gần đây trong “Hiệu quả và trách nhiệm xã hội” là quản lý theo chỉ số thành tích (CSTT). Các CSTT cần phải bao gồm được cả 5 mặt sau đây: (1) Các chỉ số định lượng “đầu vào” như số thầy giáo , SV, cơ sở vật chất…; (2) Các chỉ số định lượng “đầu ra” như số SV tốt nghiệp, số công trình khoa học…; (3) Các chỉ số “hiệu quả” (Efficiency) như tỷ lệ SV/ thầy giáo, chi phí đào tạo cho 1 SV
   Có lẽ chưa có một trường ĐH công lập nào đã tính đủ chi phí đào tạo cho 1 SV
   …; (4) Các chỉ số về chất lượng; (5) Các chỉ số về quá trình quản lý như mức độ thỏa mãn của SV, thời gian thanh toán các hợp đồng v.v… Đương nhiên các chỉ số định lượng còn chưa đủ. Vì vậy người ta còn sử dụng cách “đánh giá của đồng nghiệp” (Peer evaluation), thành phần là những đại diện từ bên ngoài trường ĐH. Các CSTT vừa là để kiểm soát, đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ của trường ĐH, vừa là để quản lý minh bạch hơn, vừa là cơ sở để phân phối ngân sách Nhà nước và còn là để phục vụ cho quá trình ra – quyết – định của chính trường ĐH.
3. Nâng cao năng lực quản lý của trường ĐH. Từ bối cảnh nói trên có thể nói rằng, thách thức lớn nhất của các trường ĐH ngày nay là “Chất lượng và Tài chính”, hai mặt có tính “đánh đổi” (trade – off) với nhau và trường ĐH ngày nay không còn đơn thuần là một tổ chức học thuật mà đã có nhiều màu sắc của một doanh nghiệp tự quản (Entrepreneurial), ngay cả với trường ĐH công lập. Và cũng do vậy, vấn đề “tổn thất” do có sự tách rời giữa quyền sở hữu và quyền sử dụng, tách rời giữa “người chủ” kiểm soát nguồn lực và “người thực thi” sử dụng nguồn lực (Principal – agent problems) cũng đã tồn tại ngay trong quản lý ĐH. Từ đó, xu thế hiện nay trong quản lý “hiệu quả và trách nhiệm xã hội” ở trường ĐH là:

(1) Có một “Hội đồng trường” gọn nhẹ nhưng đủ thẩm quyền để ra – quyết – định kịp thời và tạo ra những đổi mới trong trường ĐH; (2) Cấu trúc lại tổ chức nhà trường và các chương trình đào tạo để khai thác “hiệu quả quy mô” (Economies of Scale); (3) Nâng cao tính chuyên nghiệp của các lãnh đạo về khoa học, tài chính và hành chính; (4) Sử dụng ngân sách để kiểm soát các “chi phí đơn vị” và đảm bảo việc sử dụng hợp lý các nguồn lực, kể cả thầy giáo ; và (5) Cần có bộ phận “liên hệ với cộng đồng” để công khai các báo cáo của nhà trường và để phục vụ cho các hoạt động nhằm tăng thêm nguồn lực tài chính.