Sẵn sàng cạnh tranh

Để thành công trong bất kỳ lĩnh vực công nghiệp nào, trước hết bạn cần phải hiểu cơ sở kinh tế có thể đem lại các cơ hội khách hàng mới, sản phẩm và sự phục vụ. Nếu bạn đang bắt đầu hoặc vận hành công việc kinh doanh, và bạn chọn cách để các vấn đề kinh tế xuống dưới cùng thì thực sự bạn sẽ không có khả năng phát triển được các chiến lược về khách hàng và sản phẩm sẽ là cần thiết để đạt được cân bằng mà tôi định nghĩa đó là tăng trưởng thị phần (hoặc là revenue), lãi xuất, khả năng thanh toán bằng tiền mặt (hoặc là cash flow).

Hiểu thế nào là tổng doanh thu trong lĩnh vực công nghiệp của bạn - nơi mà các đối thủ của bạn thực sự kiếm ra tiền - có thể giúp bạn tìm kiếm các cơ hội mới. Nhờ đối thủ cạnh tranh nên có thị phần cao và lãi xuất rất lớn trong một phần chuyên biệt của thị trường. Sau đó hãy suy nghĩ về cách tận dụng sức mạnh đó để điểm huyệt. Đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ không thể phản hồi lại đòn tấn công mà không tiêu phí lợi nhuận đáng kể của họ.

Chúng tôi gọi hành động trên là đấu judo với cạnh tranh.

Đây là một ví dụ. Vào giữa những năm 90, chúng tôi biết rõ được rằng một số đối thủ cạnh tranh của chúng tôi thu được hơn một nửa số lợi nhuận của họ trong việc bán máy chủ. Hơn nữa, các máy chủ của họ được coi là sản phẩm tốt, nặng nề và được bán với giá không hợp lý để bù lỗ cho phần kinh doanh kém lợi nhuận khác của họ. Bằng cách bán máy chủ với giá đội lên như vậy, trên thực tế họ đã bộc lộ điểm yếu của mình khi bỏ qua giá siêu lợi nhuận của một vài khách hàng tốt nhất. Một cơ hội bất ngờ đã xuất hiện để loại bỏ khả năng của các đối thủ cạnh tranh bằng cách chọc thủng thị trường, đồng thời phát triển kinh doanh của chúng tôi trong việc bán máy chủ.

Tháng 9 năm 1996, Dell tung ra một loạt máy chủ đời mới với giá rất cạnh tranh. Thị trường bùng nổ. Cuộc tấn công này đã khôi phục lại vị thế của chúng tôi trên thị trường máy chủ, một thị trưòng hiện nay chúng tôi chiếm lĩnh ở vị trí thứ hai trên thế giới với trên 15% thị phần, bằng cách làm suy kiệt lợi nhuận của đối phương, chúng tôi đồng thời làm suy yếu khả năng phát triển giá cạnh tranh ở các thị trường khác như thị trường máy tính xách tay và màn hình là những nơi mà chúng tôi cũng có đối thủ cạnh tranh.

Trên thực tế, bảy năm trước chúng tôi đã làm như vậy với màn hình, các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đã nói rằng điều đó không thể thực hiện được. Và điều đó lại xảy ra với máy tính chuyên dụng và các sản phẩm lưu trữ.

Chúng tôi chưa thâm nhập vào thị trường máy tính chuyên dụng một năm, sau khi các đối thủ cạnh tranh chủ yếu khác đã thực hiện. Tuy nhiên, trong vòng chín tháng, chúng tôi trở thành số một ở nước Mỹ và số hai trên thế giới. Thay vì chạy đua vào vị trí số một, chúng tôi dành thời gian để đánh giá cơ hội một cách cẩn trọng, tìm ra chiến lược tối ưu, và chúng tôi trở thành số một.

Internet cũng là một ví dụ tuyệt vời khác về cách đấu judo với cạnh tranh. Đối với Dell, Internet là phương thức bán hàng trực tiếp tối ưu. Đối với nhiều đối thủ cạnh tranh của chúng tôi bán hàng theo phương thức gián tiếp thì đây thực sự là vấn đề cần được giải quyết. Đúng là họ đang nói về việc họ chủ định bán hàng trực tiếp và sao chép phương thức kinh doanh của chúng tôi ra sao, nhưng nhiều đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đã cố gắng trong cả 10 năm trở lại đây mà không thành công. Đối với họ, việc bán hàng trực tiếp phát sinh nhiều mâu thuẫn nhất. Họ đã xây dựng sự nghiệp kinh doanh của họ trên cơ sở phân phối theo truyền thống, bán buôn và bán lẻ hơn là quan hệ trực tiếp với khách hàng. Bằng cách cam kết qua đối thoại trực tiếp với người sử dụng cuối cùng, nhà sản xuất gián tiếp sẽ cạnh tranh với người bán lẻ của họ, người mà vẫn còn đang bán nhiều sản phẩm chính cho họ hôm nay.

Điều trên chỉ làm cho Dell nhìn về phía trước xa hơn. Nếu khách hàng có ý định thì mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất tốt hơn là đến công ty mua trực tiếp từ người bán hàng?