Phát triển công ty

Chương này dựa trên chương 9 nhằm vào các vấn đề phát triển công ty. liên quan đến nhận diện các cơ hội kinh doanh mà một công ty nên theo đuổi, cách thức theo đuổi các cơ hội này, cách thức rút khỏi các đơn vị kinh doanh không thiứch hợp với viễn cảnh chiến lược. Nội dung chính của chương gồm các điểm sau:

Cách thức chung bắt đầu nhận diện các cơ hội kinh doanh để theo đuổi là soát xét lại danh mục các đơn vị kinh doanh hiện có của công ty. Một cách tiếp cận để thực hiện việc soát xét như vậy một loạt các kỹ thuật ma trận hoạch mục danh mục các đơn vị kinh doanh. Mục đích của các kỹ thuật này là so sánh vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh khác nhau trong một danh mục của công ty dựa trên các tiêu chuẩn chung.

Các tiếp cận thứ hai cho quá trình phát triển công ty, được Gary Hamel và C.K. Prahalad, nhận thức lại công ty như một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải danh mục các đơn vị kinh doanh. Theo cách tiếp cận này, phát triển công ty được định hướng duy trì các năng lực hiện có, tạo lập năng lực mới, và các năng lực đòn bẩy và thúc đẩy áp dụng chúng vào các cơ hội kinh doanh mới.

Lợi ích của khuôn khổ mà Hamel và Prahalad đề ra là nó tập trung dứt khoát vào cách thức mà công ty có thể tạo giá trị thông qua việc tạo dựng năng lực mới, hoặc liên kết các năng lực hiện có lại để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới. Trong khi các kỹ thuật ma trận hoạch định danh mục đơn vị kinh doanh đối xử với các đơn vị kinh doanh nhơ là các đơn vị kinh doanh độc lập, Khuôn khổ của Hamel và Prahalad nhận ra sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơn vị kinh doanh và tập trung vào các cơ hội tạo giá trị bằng việc tạo dựng và thúc đẩy các năng lực.

Có ba cách công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới: đầu tư mới từ bên trong, mua lại và liên doanh. đầu tư mới từ bên trong thường được sử dụng như là chiến lược thâm nhập khi công ty sở hữu hàng loạt các năng lực đáng giá trong các lĩnh vực kinh doanh hiện có và có thể sử dụng để thúc đẩy hay kết hợp việc thâm nhậm vào lĩnh vực kinh doanh mới.

Nhiều dự án đầu tư từ bên trong thất bại bởi việc thâm nhập với qui mô quá nhỏ, thương mại hoá kém, và quản trị không tốt quá trình đầu tư. Để đảm bảo cho việc thâm nhập bằng đầu tư mới từ bên trong không bị thất bại cần xây dựng cách tiếp cận hợp lý trong việc lụa chọn và quản trị dự án, tích hợp chức năng R&D và marketing để năng cao khả năng thương mại hoá cho các ý tưởng dự án, và thâm nhập với một qui mô đáng kể.

Việc mua lại thường được ưu tiên sử dụng như một chiến lược thâm nhập khi công ty thiếu các năng lực quan trong (nguồn lực và khả năng) cần thiết để cạnh tranh trên một lĩnh vực, nhưng khi đó nó có thể mua lại một công ty hiện tại mà có các năng lực này với giá hợp lý. Việc thâm nhập cũng có khuynh hướng ưu tiên khi các rào cản nhập cuộc vào ngành mục tiêu cao, và khi công ty không chấp nhận một khuôn khổ thời gian, chi phí phát triển và rủi ro của việc đầu tư mới.

Nhiều cuộc mua lại thất bại bởi vì sự tích hợp sau khi mua lại kém, đánh giá quá mức giá trị có thể tạo ra bởi việc mua lại, chi phí mua lại quá cao, công ciệc kiểm duyệt trước khi mua không tốt. Để bảo đảm cho việc mua lại không thất bại cần xây dựng các chiến lược đấu giá, kiểm duyệt tốt và cô gắng tích cực trong việc tích hợp đơn vị đã mau vào tổ chức của công ty.

Liên doanh có thể ưu tiên như một chiến lược thâm nhập khi (1) rủi ro và chi phí liên quan đến việc thiết lập một đơn vị kinh doanh mới lớn hơn khả năng sắn sàng chấp nhập của công ty trong trường hợp công ty sở hữu riêng. Và (2) công ty có thể tăng khả năng thiết lập thành công một đơn vị kinh doanh mới bởi gộp nhóm với các công ty khác có kỹ năng và tài sản thích hợp với việc sở hữu nó.

Hiện nay có sự phổ biến của tái cấu trúc là do (1) Việc đa dạng hoá quá mức đã được tiến hành vào những năm 1970-1980, (2) phát sinh các thách thức cạnh tranh mới đến các hoạt động kinh doanh cốt lõi của nhiều công ty đa dạng hoá và (3) các cải tiến trong các quá trình làm giảm lợi thế của hội nhập dọc và đa dạng hoá.

Các chiến lược rút lui bao gồm: cắt giảm. thu hoạch và thanh lý. Lựa chọn một chiến lược rút lui tuỳ thuộc vào các đặc tính của đơn vị kinh doanh chiến lược liên quan Nguyên nhân của sự suy giảm là do quản trị kém, bành trướng quá mức, và kiểm soát tài chính không đầy đủ, chi phí cao, phát sinh các đối thủ cạnh tranh mới mạnh mẽ, các dụch chuyển nhu cầu không dự kiến trước được và tính trì trệ của tổ chức.

Đối phó với sự suy giảm của công ty bao gồm thay đổi lãnh đạo, xác định lại tiêu điểm chiến lược, cắt giảm hay đóng cửa các tài sản không cần đến, thực hiện các bước để cải thiện khả năng sinh lợi của các hoạt động được giũ lại và đôi khi còn thực hiện cả việc mua lại để tái lập các hoạt động cốt lõi.

1. Soát xét lại danh mục của công ty
2. Chiến lược thâm nhập
   1. Đầu tư mới từ bên trong
   2. Mua lại - một chiến lược thâm nhập
   3. Liên doanh - một chiến lược thâm nhập
3. Tái cấu trúc
4. Chiến lược cải tổ

Tham khảo chi tiết ở đây.