Phân định các nội dung của quản trị bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại theo tiếp cận quản trị tác nghiệp

Quản trị các quá trình công nghệ bán hàng thích ứng với chiến lược thị trường và các hình thức bán của DN:

Đối với mỗi hình thái bán hàng khác nhau thì có những chiến lược theo đuổi những khu vực thị trường khác nhau, những tập khách hàng khác nhau, DNTM sẽ phải có những công nghệ bán khác nhau tương ứng vì đối với mội hình thái bán có một đặc trưng riêng biệt vể nhu cầu, thị hiếu và tâm lý... khác nhau. Tuy nhiên, có thể mô hình hóa cấu trúc cấu trúc công nghệ bán của DNTM như hình 1.1 (H1.1).

- Công nghệ thông tin thị trường: cung cấp những thông tin cập nhật và phù hợp cho việc tìm ra những cơ hội kinh doanh mới, thị trường mới; thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược và kế hoạch hoạt động, tổ chức có hiệu quả, kiểm soát nhiều mặt của kế hoạch hoạt động; đánh giá công việc thực thi nhằm phát hiện những giải pháp giảm thiểu rủi ro do biến động không lường trước của thị trường.

H.1.1: Mô hình công nghệ bán tổng thể ở DNTM

Công nghệ thông tin chỉ có hiệu quả khi nó vận hành trong một hệ thông tin marketing xác định. Về nguyên lý, hệ thống này bao gồm 4 phân hệ chủ yếu sau:

+ Hệ báo cáo nội bộ: là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong công ty-nguồn cung cấp dữ liệu nội bộ.

+ Hệ điều tra marketing: là tập hợp những cách thức mà quản trị đã sử dụng đã biết thông tin hàng ngày về môi trường kinh doanh của mình từ những nguồn khác nhau như từ khách hàng, từ nhà phân phối, từ các đối thủ cạnh tranh hay từ đồng nghiệp...

+ Hệ nghiên cứu marketing: là quá trình thu thập, xử lý, phân tích thông tin về thị trường, sản phẩm, kênh phân phối, hành vi mua sắm của khách hàng...

+ Hệ hỗ trợ quyết định marketing: là bộ phận phối hợp các hệ thống, công cụ, phương pháp, cùng với các phần mềm và phần cứng mà tổ chức sử dụng để thu thập và giải thích những thông tin phát ra từ DN và môi trường rồi biến nó thành những cơ sở để đề ra giải pháp marketing.

- Yếu tố thứ 2 là công nghệ S.T.P (marketing mục tiêu): là việc phân đoạn, lựa chọn, định vị thị trường mục tiêu và dự báo bán theo từng chương trình bán xác định.

Một công ty không thể cùng một lúc phục vụ tất cả các thị trường bởi những hạn chế về nguồn lực, khả năng... Do vậy, từ kết quả thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, công ty và DNTM có thể lựa chọn những tập khách hàng mục tiêu phù hợp với khả năng cung ứng của mình. Nhưng trên tập khách hàng mục tiêu đó, DNTM cần nhận dạng rõ những khách hàng có lợi nhất đối với mình để đưa ra những nội dung chào hàng hấp dẫn và thiết lập mối quan hệ chặt chẽ hơn, kích đẩy, thu hút những khách hàng nhỏ, bất định thành những khách hàng lớn, trung thành và phát triển khách hàng mới, thị trường mới.

- Yếu tố thứ 3 là công nghệ triển khai phối thức bán hàng hỗn hợp: là tập hợp các công cụ marketing mà DN kiểm soát và phối hợp sử dụng để đáp ứng nhu cầu có tính cạnh tranh với từng thị trường mục tiêu của mình.

Về nguyên lý phối thức bán hàng hỗn hợp là sự triển khai marketing - mix căn bản (4P) của Mc. Carthy vào điều kiện và đặc trưng của hình thái bán hàng cụ thể (bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu) và tình thế marketing điển hình của công ty, DNTM trên thị trường mục tiêu và môi trường cạnh tranh của nó. Có thể rất nhiều biến thể khác nhau của một phối thức bán hỗn hợp: 4P, 5P, 6P, 9P, 4P - 2C... Trong giới hạn của đề tài này, căn cứ vào khả năng nguồn lực, trình độ tổ chức quản trị, tình thế môi trường thương mại, chúng tôi chỉ nêu lên 3 mô hình có tính phổ biến và thiết yếu.

+ Với hình thái bán lẻ ở các DNTM bán lẻ đô thị lớn: là phối thức bán lẻ hỗn hợp (retailing-mix) dạng 5P:

Sản phẩm hỗn hợp hay còn gọi là mặt hàng bán lẻ của DN (Product-mix)

Giá bán lẻ và thanh toán (Price)

Phân phối bán lẻ (Place)

Xúc tiến thương mại bán hàng (Promotion)

Bản sắc nhân sự bán lẻ (Personality)

+ Với hình thái bán buôn nội địa ở các DNTM đô thị: là phối thức bán buôn hỗn hợp (wholeselling-mix) dạng 4P-2C:

Sản phẩm hỗn hợp mặt hàng bán buôn (Product-mix)

Giá bán buôn và chiết giá (Price)

Kênh phân phối bán buôn (Place)

Xúc tiến thương mại bán buôn (Promotion-mix)

Chi phí vận chuyển-giao hàng (Costs)

Dịch vụ khách hàng (Customer service)

+ Với hình thái bán buôn xuất khẩu ở DNTM xuất nhập khẩu đô thị: là phối thức xuất khẩu hỗn hợp (Exporting-mix) dạng Q.J.C

Chất lượng (Quality): mẫu mã, nguồn gốc xuất xứ, nhãn hiệu.

Kịp thời (Just-in-time): giao hàng 5 đúng (đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng lúc, đúng địa điểm và đúng tiêu chuẩn (tiêu chuẩn ISO, SA)).

Chi phí (Costs): đạt được lợi thế chi phí, giá xuất khẩu.

+ Với hình thái bán hàng qua thương mại điện tử: là phối thức bán hàng trực tuyến hỗn hợp (e-selling or on line selling-mix) dạng OS2PC:

Chào hàng hỗn hợp về sản phẩm và giá trên Website (Offering-mix)

Kênh marketing (Space-market chanels)

Xúc tiến hỗn hợp trên Internet (Promotion-mix)

Thanh toán điện tử (e-payment)

Dịch vụ khách hàng (Customer service): chuẩn bị giao hàng tại nhà và dịch vụ sau bán.

- Yếu tố thứ 4 là công nghệ hậu cần bán hàng: đây là một nội dung cực kỳ quan trọng của quản trị hoạt động bán hàng bao gồm tổ chức mua và nhập hàng, xử lý đơn đặt hàng của người bán hàng, cung ứng hàng hóa và giao hàng cho các điểm bán, tổ chức cơ sở, thiết bị công nghệ bán hàng, quy hoạch không gian giao dịch và bán hàng và dịch vụ cho điểm bán.

- Yếu tố thứ 5 là các công nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng trong bán: đó là một hệ thống các nghiệp vụ và kỹ năng thích ứng để giao tiếp, giao dịch, thiết lập và thực hiện một thương vụ hoặc một hành vi bán hàng. Tùy theo từng hình thái bán hàng mà có phương pháp công nghệ bán hàng thích ứng, ví dụ:

+ Với bán lẻ có công nghệ bán truyền thống, bán theo trưng bày để ngỏ tự do, bán tự phụ vụ, bán qua điện thoại….

+ Với bán buôn có công nghệ bán qua đơn đặt hàng, qua trình diễn thương mại, qua hội chợ, qua mạng…

Ở mỗi phương pháp công nghệ bán, vai trò của khách hàng và sự tiếp xúc chủ động, trực tiếp với lựa chọn hàng hóa và giao dịch có khác nhau. Do vậy, những yếu tố dịch vụ khách hàng trong công nghệ bán gắn chặt hữu cơ và có vai trò quan trọng, quyết định đến hiệu lực quy trình công nghệ bán của người bán.

Quản trị các yếu tố vật chất – kỹ thuật và nhân sự của DNTM:

Nội dung này gồm 3 công việc sau:

* Tổ chức và quản trị lực lượng bán:

Lực lượng bán ở một DNTM bao hàm tất cả các nhân viên có trách nhiệm trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng. Về nguyên lý bao gồm những công tác sau:

- Xác định mục tiêu của tổ chức lực lượng bán hàng: Do lực lượng bán hàng là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng, thực chất là đại diện thương mại, những nhà quản trị bán và nhân viên bán hàng. Vậy nên, mục tiêu của tổ chức lực lượng bán là:

+ Tạo lập sự thỏa mãn đối với khách hàng và đem lại lợi nhuận.

+ Tạo lập các dữ liệu phản ánh tình hình tiêu thụ, đo lường tiềm năng thị trường, thu thập thông tin về thị trường và triển khai các chương trình kế hoạch marketing.

Những mục tiêu này của DN có thể được thay đổi cho phù hợp với từng giai đoạn để xác định được quy mô lực lượng bán phù hợp với tình hình để giảm chi phí không cần thiết.

- Xác định quy mô lực lượng bán: Sau khi xác định được mục tiêu. DN cần phải tính toán quy mô lực lượng bán và phân chia nhân viên bán theo từng khu vực thị trường, xây dựng nên mạng lưới bán hàng của DN. Đối với những DN có quy mô lớn họ sử dụng những kỹ thuật nguyên tắc bài bản dựa trên cơ sở nghiên cứu để thực hiện việc tính toán quy mô lực lượng bán. Đối với những DN có quy mô vừa và nhỏ thì không có một nguyên tắc nhất định nào để tính toán quy mô lực lượng bán. Nhưng có một phương pháp đơn giản hay được áp dụng là: căn cứ vào khối lượng công việc của lực lượng bán đảm nhận làm cơ sở xác định quy mô lực lượng bán. Cách thức này thường được tiến hành theo 6 bước sau:

+ Phân định nhóm khách hàng trọng điểm theo quy mô, căn cứ vào khối lượng bán hàng năm.

+ Xác định tần số viếng thăm khách hàng của các đại diện thương mại trong một năm cho từng nhóm khách hàng. Tần số này được ký hiệu là f, nó phản ánh cường độ tiếp xúc của công ty đối với khách hàng trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh.

+ Thực hiện việc nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô (ký hiệu là n) với tần suất viếng thăm cho mọi thị trường mục tiêu. Ta có công thức: n. f

+ Xác định độ dài thời gian trung bình kỳ vọng cho một lần viếng thăm của đại diện thương mại (ký hiệu là l)

+ Xác định số lần viếng thăm trung bình hay quỹ thời gian kinh tế định chuẩn (tiêu chuẩn đạt định mức) mà mỗi đại diện thương mại có thể làm được trong một năm (kí hiệu: V-số lần viếng thăm; ich-quỹ thời gian kinh tế định chuẩn)

+ Xác định số đại diện thương mại cần có (kí hiệu là S)

- Quy hoạch lực lượng bán ở DNTM: có nhiều cách thức để quy hoạch lực lượng bán của DNTM

+ Phân bổ lực lượng bán theo khu vực thị trường mà công ty theo đuổi. Mỗi khu vực thị trường sẽ có một đại diện thương mại được giao nhiệm vụ phụ trách. ở đây, trách nhiệm của đại diện thương mại được phân định rõ ràng, họ phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về công việc bán hàng trong khu vực của họ, nhân viên bán gắn bó chặt chẽ với công việc bán hàng tại những khu vực họ phụ trách làm tăng mối quan hệ giữa họ với khách hàng và ổn địnhh về mức bán, về thu nhập mà chi phí đi lại ít tốn kém so với việc phải phụ trách cùng một lúc nhiều khu vực, nhưng điều này đòi hỏi đại diện thương mại phải có trình độ, năng lực cao bởi cùng một lúc họ phải tiến hành với nhiều loại mặt hàng.

+ Quy hoạch lực lượng bán theo nhóm khách hàng: là hình thức chuyên môn hóa các đại diện thương mại theo nhóm khách hàng. Khi công ty đưa ra những sản phẩm tương tự nhau tới nhiều loại khách hàng khác nhau thì thường xuyên xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng loại này. Phương thức này rất hữu ích trong những trường hợp phân đoạn khách hàng của công ty có các nhu cầu mua đòi hỏi các cách xử lý bán hàng khác nhau. Các đại diện thương mại phải có các phương pháp bán hàng và chăm sóc tập khách hàng riêng của mình. Ngoài ra, phân chia lực lượng bán hàng theo khách hàng còn phụ thuộc vào một số yếu tố khác như quy mô của khách hàng, khách hàng mua trực tiếp thay vì mua qua nhà phân phối hay qua đại lý, khu vực địa lý (khách hàng quốc gia hay địa phương). Ưu điểm của kiểu tổ chức này là cho phép hiểu biết tốt hơn về nhu cầu khách hàng, nhân viên bán hàng quen thuộc với nhu cầu của từng khách hàng cụ thể từ đó đưa ra những biện pháp tiếp thị hiệu quả. Tuy nhiên, sự phân chia này có thể dẫn đến sự chồng chéo khu vực, tạo nhiều lực lượng bán hàng khác nhau cùng mời gọi một tập khách hàng trong khu vực, đồng nghĩa với việc gây tốn kém cho chi phí bán hàng và chi phí quản lý bởi mỗi đại diện thương mại phải đi lại nhiều (do khách hàng nằm rải rác trên toàn khu vực thị trường).

+ Quy hoạch lực lượng bán hỗn hợp: đây là cách phân chia hỗn hợp với nhiều kiểu khác nhau. Một tổ chức bán hàng có thể sử dụng việc phân chia theo khu vực thị trường kết hợp với phân chia theo đặc trưng của khách hàng, hoặc kết hợp giữa phân chia theo khu vực thị trường với sản phẩm, hoặc kết hợp phân chia theo khách hàng với sản phẩm, hoặc kết hợp cả 3 yếu tố khu vực thị trường - sản phẩm - khách hàng để hạn chế nhược điểm của mỗi cách thức quy hoạch. Vì vậy, mỗi DN phải tùy thuộc vào khả năng nguồn lực và tình hình thực tế của mình và của thị trường để lựa chọn phương án tối ưu.

- Lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán và địa diện thương mại:

Để lựa chọn nhân viên bán hàng và đại diện thương mại làm việc có hiệu quả không phải dễ dàngdo đó phải lựa chọn vào một số tiêu chuẩn nhất định. Về nguyên tắc thường căn cứ vào 6 tiêu chuẩn sau:

+ Luôn biết chấp nhận rủi ro và tạo được những cải tiến và luôn có ý chí vượt những thành công trước đó.

+ Ý thức được nhiệm vụ của mình và đề ra được những mục tiêu và biện pháp để hoàn thành nhiệm vụ đó.

+ Các địa diện thương mại phải quan tâm giả quyết vấn đề hơn là tìm cách đổ lỗi hoặc xoay sở để tách mình ra khỏi khó khăn.

+ Phải xem mình là đồng nghiệp của khách hàng.

+ Phải biết lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng và xem những lời từ chối của khách hàng là những điều cần học hỏi, cố gắng nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ.

+ Đại diện thương mại phải thường xuyên được đào tạo nâng cao về tinh thần và nghiệp vụ.

- Tổ chức và kiểm tra lực lượng bán: quản lý hiệu quả một tổ chức bán hàng bao gồm viêc xác định chế độ thù lao thích hợp, duy trì mức độ động viên cao trong tổ chức bán hàng và thực thi việc giám sát.

+ Chế độ thù lao: gồm các khoản trực tiếp và gián tiếp. Trong khoản thù lao trực tiếp có 3 phương pháp trả khác nhau là lương cơ bản, hoa hồng, kết hợp trả lương và trả hoa hồng. Ngoài ra, các khoản gián tiếp là công tác phí và phúc lợi.

- Lương cơ bản: là số tiền thanh toán trực tiếp, xác định trước và cố định cho các công việc được thực hiện trong một khoản thời gian cụ thể, nó phhụ thuộc vào thời gian thay vì năng suất bán hàng. Thuận lợi cho việc trả lương này là sự ổn định về thu nhập nhưng điều bất lợi là không tính đến các khoản thù lao phụ thêm phát sinh từ việc tăng năng suất lao động và khối lượng công việc trong thời gian hưởng lương.

- Hoa hồng bán hàng: là phương pháp trả hoa hồng cho nhân viên bán hàng trên cơ sở kết quả bán hàng, đưa ra một chế độ khuyến khích cho nhân viên bán để tăng kết quả, thu nhập sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả đạt được. Để xây dựng phương pháp này phải quyết định 3 yếu tố cơ bản là: cơ sở trả hoa hồng (giá trị tính bằng tiền hay số đơn vị sản phẩm); tỷ lệ hoa hồng (số tiền thù lao trả cho mỗi đơn vị năng suất đạt được); điểm tính hoa hồng (điểm mà việc trả lương theo hoa hồng bắt đầu). Điều này tạo động lực cho lực lượng bán, thúc đẩy họ làm việc hăng hái hơn với thời gian kéo dài hơn so với những người hưởng lương cơ bản, từ đó giúp công ty tăng cường kiểm soát đối với chi phí bán hàng và tính toán chi phí bán hàng như là % của doanh thu. Tuy nhiên, bất lợi của nó là nhân viên bán hàng sẽ có xu hướng làm việc độc lập, khó có sự phối hợp hoạt động giữa các hoạt động khác nhau, lực lượng bán trở nên khó kiểm soát.

- Chế độ trả thù lao kết hợp giữa lương và hoa hồng: đây là phương pháp được đa số các công ty áp dụng để trả thù lao cho nhân viên bán nhưng phương pháp này đòi hỏi lớn những số lượng công việc ghi chép, báo cáo tổng hợp... nên phương pháp này rất khó thực hiện

- Công tác phí, được tính theo 3 phương pháp: Công ty thanh toán trực tiếp toàn bộ hay một phần khoản chi phí liên quan trực tiếp đến bán hàng; công ty không thanh toán - lực lượng bán hàng phải tự trang trải, công ty khoán cho lực lượng bán được sử dụng một khoản nhất định cho công tác phí, lực lượng bán phải tự chịu nếu vượt các chi phí định mức.

Tóm lại, mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm khác nhau nên trong khi áp dụng DN cần có sự tính toán điều chỉnh cho hợp lý để tránh lãng phí và công bằng trong xử lý. Nếu vậy nó sẽ phục vụ được nhiều mục đích khác nữa như thu hút, duy trì lực lượng bán hàng tin cậy, năng động, kích thích lực lượng bán, hỗ trợ kiểm soát và dễ dàng trong việc thực hiện các mục tiêu chung.

+ Động viên lực lượng bán: đây là một điều khá quan trọng trong công tác quản trị bán hàng. Đã có một số bằng chứng mạnh mẽ cho rằng sự khác nhau về kết quả bán hàng là do sự khác nhau về mức độ động viên nhân viên bán. Trong học thuyết về động cơ thúc đẩy lực lượng bán hàng, có lẽ lý thuyết duy trì - động viên của Herzberg là hợp lý nhất. Ông đã kết luận rằng 2 yếu tố hoạt động trong môi trường làm việc có ảnh hưởng khác nhau hoàn toàn lên mức độ động viên của từng cá nhân. Theo ông, các điều kiện này là các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên.

Các yếu tố duy trì gồm: chính sách của công ty, tiền lương và phúc lợi, điều kiện làm việc, địa vị, giám sát kỹ thuật, cuộc sống cá nhân, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp cấp dưới… Khi các điều kiện không hiện diện sẽ gây ra sự không thỏa mãn nhưng nếu thêm các điều kiện này vào nếu chúng chưa tồn tại thì cũng chưa tạo thêm một động lực mạnh mẽ nào.

Các yếu tố động viên bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận thành tích, sự tiến bộ, công việc thử thách, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển cá nhân. Bởi như chúng ta đã biết trong sơ đồ bậc thang nhu cầu của Maslow, khi những nhu cầu về sinh lý, an toàn, có tính chất xã hội được bảo đảm thì con người lại có nhu cầu vè lòng tự trọng và muốn thực hiện bản thân.

Vì vậy, việc động viên khuyến khích lực lượng bán là rất quan trọng. Nhà quản trị phải biết cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội để họ trưởng thành và tiến bộ hơn, tạo động lực cho họ vươn lên trong nghĩa vụ và trách nhiệm của mình đối với công ty.

+ Giám sát lực lượng bán: Mỗi nhân viên đều có một nhiệm vụ khác nhau nên trong quá trình làm việc nhiều khi họ phải làm việc độc lập. Vậy nên nhà quản trị luôn phải kiểm soát lực lượng bán và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu chung của công ty. Nhưng giám sát quá ít hoặc quá nhiều đều gây tốn kém, không tốn kém. Sự giám sát quá mức có thể tạo áp lực tạo lực lượng bán không thỏa mãn, xa lánh các nhà quản trị. Sự giám sát lỏng lẻo lại có thể tạo nên một lực lượng bán thờ ơ, thiếu trách nhiệm, bán giám đốc không nắm rõ về các hoạt động hiện trường và kết quả là bán hàng yếu kém. Vì vậy, tùy thuộc vào từng điều kiện thực tế mà có sự giám sát hợp lý, đối với những nhân viên bán giàu kinh nghiệm sẽ đòi hỏi mức độ giám sát ít hơn so với nhân viên bán còn non trẻ, ít kinh nghiệm.

- Đánh giá lực lượng bán: phải căn cứ trên những tiêu chuẩn nhất định, phản ánh chính xác nghiên cứu gì mà DN kỳ vọng. Thông thường có 2 tiêu chuẩn đánh giá:

+ Tiêu chuẩn định lượng: là những tiêu chuẩn đánh giá khách quan kết quả hoàn thành như doanh số, lợi nhuận, lỗ lãi…

+ Tiêu chuẩn định tính: là những yếu tố chủ quan bao gồm kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chất lượng của công tác chào hàng và khả năng ra quyết định…

Vì các tiêu chuẩn này được định nghĩa một cách lỏng lẻo và không thể đo lường khách quan, chính xác nên các nhà quản trị đôi khi ngần ngại sử dụng chúng vào việc đánh giá kết quả hoàn thành. Các yếu tố định tính cụ thể nào nên sử dụng phụ thuộc vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét và triết lý làm việc của ban giám đốc, và chiến lược bán hàng cụ thể của công ty trong từng giai đoạn. Với những tiêu chuẩn đó, DN phải tiến hành đo lường và phân tích kết quả hoàn thành và so sánh với những tiêu chuẩn áp dụng. Nhưng việc so sánh giữa mức hoàn thành và chỉ tiêu kế hoạch của các nhân viên bán của các nhân viên bán cũng hết sức khó khăn, nó phụ htuộc vào điều kiện thị trường cụ thể thường dựa trên 3 cơ sở: phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suất bán hàng và chi phí; phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân. Từ việc kiểm soát đánh giá đó, công ty có thể điều chỉnh phân bổ thời gian của nhân viên bán cho các nhiệm vụ khác nhau, điều chỉnh chỉ tiêu sao cho hợp lý với năng lực của nhân viên và phù hợp với tình hình hoạt động của công ty, sự cạnh tranh và thay đổi thị trường.

* Tổ chức mạng lưới bán hàng: đây là nội dung không thể thiếu trong tổ chức quản trị bán hàng ở DNTM, bao gồm:

- Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc thích ứng với yêu cầu kinh doanh hay tổng hợp, loại hình cơ sở bán theo cơ cấu mặt hàng, giá và mức dịch vụ khách hàng tương ứng như siêu thị, showroom, cơ sở hạ giá, chiết giá.

- Quy hoạch không gian và tầm bao phủ thị trường, phân bố các cơ sở bán trong phạm vi khu vực thị trường theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng.

- Quy hoạch công nghệ: xác định số lượng điểm bán, quy mô mạng lưới, công suất, thuê mướn cơ sở, đại lý bán.

Việc phân định công việc như trên thường là trên lý thuyết còn trong thực tế thì tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể mà cần sự phối hợp giữa các cấp, các đơn vị, cơ sở bán lẻ của công ty để kết hợp các yếu tố này nhằm tạo nên mạng lưới bán hàng hiệu quả, giảm bớt các chi phí không cần thiết, nâng cao hiệu quả chung của cả hệ thống và cả DN.

* Tổ chức lãnh đạo và kiểm soát bán hàng: lãnh đạo bán hàng là những tác động của nhà quản trị bán hàng đến lực lượng bán hàng của DN nhằm tạo ra sự sẵn sàng và nhiệt tình của lực lượng bán này đối với việc hoàn thành nhiệm vụ bán hàng. Có thể phân hành vi lãnh đạo bán hàng ra làm 4 loại, cụ thể:

- Lãnh đạo trực tiếp: các nhà quản trị trực tiếp chú trọng vào các quy tắc, định chế và thái độ của nhân viên bán hàng, chú trọng vào việc thực hiện các nhiệm vụ và hoàn thành các mục tiêu đã ấn định. Tính chuyên quyền của các hành vi lãnh đạo rất rõ nét.

- Lãnh đạo hỗ trợ: thể hiện phong cách lãnh đạo lôi cuốn, dân chủ và tham gia. Nhóm hành vi này chú trọng vào việc hợp tác, làm hài lòng nhân viên, nhờ đó mà tạo sự hăng say trong công việc.

- Lãnh đạo đính hướng thành tích: Các nhà quản trị bán hàng có thể đưa ra mục tiêu tương đối cao, hoàn thiện kết quả đạt được và hy vọng các nhân viên hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.

- Lãnh đạo tham gia: cơ sở hành vi của lãnh đạo có tham gia là ở chỗ, khi mọi nhân viên tham gia vào quá trình quyết định, họ cảm thấy có liên đới nhiều hơn tới quyết định và về mặt tâm lý, họ coi là quyết định của chính mình, do đó sức ép phải hoàn thành tốt các quyết định tăng lên.

Ngoài việc lãnh đạo, các nhà quản trị phải kiểm soát các công việc bán hàng để có thể có những điều chỉnh kịp thời.

Kiểm soát bán hàng chính là việc nắm bắt các kết quả thực tế của hoạt động bán hàng và đưa ra các hoạt động điều chỉnh cần thiết nhằm giúp DN đạt được các mục tiêu đề ra. Nó chính là việc nắm bắt tình hình của các kênh phân phối, tình hình bán ra, thái độ của khách hàng với DN về sản phẩm của DN. Như vậy, kiểm soát bán hàng không chỉ đơn thuần là đối chiếu kết quả bán hàng đạt được với mục tiêu đề ra và điều chỉnh, nó còn bao gồm việc nắm bắt các thông tin thị trường nhằm giúp DN có phản ứng nhanh, kịp thời với các thay đổi của thị trường.

Trên đây là 2 nội dung chủ yếu của quá trình hoạt động bán hàng của một DNTM, đó là quản trị các quá trình vận hành một hệ công nghệ bán hàng tổng thể của DN và tổ chức bán hàng ở DN và các DNTM trực thuộc. Có thể nói việc quản trị hoạt động bán hàng hợp cùng với việc hoạch định chiến lược, kế hoạch bán hàng tổng thể của bộ máy quản trị chức năng thành nội dung cơ bản của quản trị bán hàng DNTM mà theo giới hạn nghiên cứu luận văn này chưa đề cập đến.