Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Khái niệm:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Như vậy, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận cấu thành của doanh nghiệp, nói cách khác doanh nghiệp đó bao gồm những bộ phận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và các quan hệ giữa các bộ phận của doanh nghiệp, cơ chế điều hành phối hợp trong doanh nghiệp.

Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp. Đây cũng là mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý.

Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tương đối vì nó phải phản ánh được lao động quản lý rất đa dạng. Phải bảo đảm thực hiện những chức năng quản lý phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đã quy định.

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản trị và các cấp quản trị.

Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý nhất định, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kiểm tra kỹ thuật, phòng Marketing, …

Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng, …

Như vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc.

Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản trị. Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc.

Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải bảo đảm sự ăn khớp giữa các bộ phận quản trị, giữa cấp quản trị với bộ phận quản trị và cấp sản xuất.

Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, không những phải xuất phát từ các yêu cầu đã trình bày ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định. Nói cách khác, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị.

Dưới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

- Môi trường kinh doanh.

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trường kinh doanh xác định.

Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chất khách quan và chủ quan, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh thường xuyên vận động biến đổi, bởi vậy, các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh để có khả năng thích ứng. Với xu thế quốc tế hoá hoạt động kinh tế hiện nay, môi trường kinh doanh không chỉ gói gọn trong 1 nước mà còn được mở rộng ra môi trường khu vực cũng như môi trường toàn cầu. Tính ổn định hay không ổn định của môi trường kinh doanh tác động rất lớn đến việc hình thành và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp. Chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã thay đổi. Trong cơ chế thị trường, tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chức thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tổ chức không cứng nhắc, đảm bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh.

- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức khái quát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy. Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thường dẫn đến thay đổi cơ cấu tổ chức. Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trường sản xuất xe đạp. Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất có lãi, doanh nghiệp bắt tay vào việc sản xuất bàn ghế. Như vậy từ chỗ có 1, nay doanh nghiệp có 2 mục tiêu phải theo đuổi. Do đó, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trường bàn ghế, bộ phận kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất bàn ghế. Trong cơ cấu tổ chức cảu doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ qáy quản trị doanh nghiệp được thiết lập hướng vào việc phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất. Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các bộ phận cung cấp đóng vai trò quan trọng, các hoạt động của bộ máy quản trị hoạt động hướng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này. Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp giống nhau được.

- Quy mô của doanh nghiệp.

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệpcó quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp càng phức tạp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, và ở mỗi cấp cũgng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Trong nhiều trường hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể. Thông thường quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơ cấu tổ chức cũng gia tăng, nhưng không theo tỷ lệ như gia tăng quy mô.

- Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất.

Kỹ thuật sản xuất được đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về công nghệ chế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất, … Kỹ thuật sản xuất ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Công nghệ chế tạo sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nếu giả sử doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra thì doanh nghiệp càng sử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động hoá cao theo hướng hình thành cả dây chuyền thiết bị tự động hoá sẽ dẫn đến cơ cấu sản xuất càng đơn giản hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung, bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thế tập trung vào các chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm, … Tính chất phức tạp hay không phức tạp của kết cấu sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến trình độ chuyên môn hoá sản xuất, và từ đó tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng.

- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.

Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong công tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quản trị phù hợp. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm thì doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn bảo đảm hoàn thành công việc quản trị với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít được đào tạo và ít kinh nghiệm. Tính hiệu quả còn được nhân thêm lên bởi với một lượng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chức bộ máy do giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối quan hệ giữa các nơi làm việc và các bộ phận quản trị với nhau.

Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bị quản trị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị. Một doanh nghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vi tính, và bản thân doanh nghiệp được trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cá nhân cần thiết sẽ làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản trị cụ thể và tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên rất nhiều, và do đó cơ cấu bộ máy quản trị sẽ đơn giản hơn.

- Hình thức pháp lý của doanh nghiệp.

Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Thông thường nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc, phải thiết kế bộ máy quản trị theo các tiêu thức nhất định. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp sẽ do luật pháp từng nước quy định. Theo Luật Doanh nghiệp nhà nước (được Quốc hội thông qua ngày 20/4/1995) thì các DNNN của nước ta được phân làm 2 loại:

+ Tổng công ty nhà nước và các doanh nghiệp độc lập có quy mô lớn, có cơ cấu tổ chức quản lý như sau: HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc và bộ máy giúp việc.

+ Các DNNN không quy định tại khoản 1 điều này, có Giám đốc và bộ máy giúp việc.

Theo Luật Doanh nghiệp (được Quốc hội thông qua ngày 12/6/1999) thì công ty TNHH có từ 2 thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc (Tổng giám đốc). Công ty TNHH có trên 11 thành viên phải có Ban kiểm soát. Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc); đối với công ty cổ phần có trên 11 cổ đông phải có Ban kiểm soát.

- Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nước.

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể.

Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến.

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến

1,2,3,4…: Những người hay bộ phận thực hiện nhiệm vụ sản xuất trực tiếp

Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trưởng chỉ huy toàn diện, bên dưới là các nhóm trưởng, và cuối cùng là các công nhân xây dựng.

Đặc điểm:

• Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách tập trung và thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách.
• Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ đường thẳng.
• Người thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một người chỉ huy trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó.
• Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người dưới quyền mình.

Ưu điểm:

• Phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, đơn giản.
• Quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng.

Nhược điểm

• Mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
• Không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị.
• Có sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và thiếu sự phối hợp giữa chúng.
• Có khó khăn trong việc khuấy động tính sáng tạo.

Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng (song trùng lãnh đạo).

Đặc điểm:

• Hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗi chức năng được giao cho một người quản lý.
• Những người thừa hành mệnh lệnh nhận được lệnh từ các người quản trị chức năng khác nhau.
• Mệnh lệnh của thủ trưởng toàn doanh nghiệp được truyền xuống cấp cơ sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chức năng.

Ưu điểm:

• Thu hút được ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất - kinh doanh.
• Các vấn đề được giải quyết thành thạo hơn.
• Giảm bớt gánh nặng cho thủ trưởng doanh nghiệp.

Nhược điểm:

• Những người thừa hành phải nhận nhiều mệnh lệnh ở các bộ phận chức năng khác nhau nên dễ chồng chéo, tính thống nhất và tập trung bị giảm sút.
• Làm yếu vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp.
• Thủ trưởng phải kết hợp sự lãnh đạo của các bộ phận chức năng một cách vất vả và phức tạp.
• Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ.

Sơ đồ 2: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu chức năng

1,2,3, …: Những người thừa hành nhiệm vụ sản xuất trực tiếp

Ví dụ: Một công ty xây lắp có Giám đốc, các phó Giám đốc, các phòng chức năng. Các phòng chức năng chỉ đạo trực tiếp các đội xây lắp. Giám đốc chỉ đạo cấp dưới qua các phòng ban chức năng

Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – chức năng.

Sơ đồ 3: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng

1,2,3,..: Những người hay bộ phận thừa hành.

Ví dụ: ở một công ty xây lắp: Giám đốc đưa ra mọi quyết định sau khi tham khảo ý kiến các phòng chức năng. Phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc, hướng dẫn các đội xâydựng về chuyên môn. Đội xây dựng phụ trách các công trường và nhận lệnh từ giám đốc. Các nhóm và cá nhân thực hiện nhiệm vụ xây lắp.

Đặc điểm.

• Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng dể tận dụng các ưu điểm và khắc phục được các nhược điểm của hai loại cơ cấu này.
• Những người quản trị các chức năng chỉ đóng vai trò tham mưu cho thủ trưởng ra quyết định, kiểm tra và đôn đốc các đơn vị thực hiện quyết định của thủ trưởng.
• Mọi quyết định đều do thủ trưởng phát ra sau khi đã tham khảo ý kiến của các người quản trị các chức năng.
• Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng của doanh nghiệp, các ý kiến của các người quản lý các chức năng đối với các bộ phận cơ sở sản xúat chỉ có tính chất tư vấn về nghiệp vụ.

Ưu điểm.

• Tận dụng được các ưu điểm, khắc phục được những nhược điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng khi để riêng lẻ.
• Được dùng phổ biến hiện nay.

Nhược điểm.

• Phải mất công kết hợp giữa bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến.
• Phải giải quyết lựa chọn các ý kiến nhiều khi rất trái ngược nhau của các bộ phận chức năng, nên nhiều khi làm chậm trễ quyết định.

Cơ cấu cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – tham mưu.

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến – tham mưu

Đặc điểm.

Kiểu cơ cấu này giống như kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng, chỉ có điều khác là bộ phận chức năng được thay bằng một nhóm cán bộ tham mưu gọn nhẹ hơn và không tổ chức thành các phòng ban cồng kềnh. Kiểu cơ cấu này được áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ.

Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận.

Đặc điểm.

• Theo kiểu này, người ta phân ra các chức năng theo phương ngang của các dự án O, và các chức năng theo phương dọc (các đơn vị chức năng F). Các đơn vị O giải quyết các vấn đề: làm cái gì, khi nào và làm cho ai. Các đơn vị F giải quyết vấn đề làm như thế nào.
• Khi cần thực hiện một dự án O nào đó sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tương ứng để cùng tham gia thực hiện dự án, khi dự án kết thúc người nào lại trở về vị trí ban đầu của người đó. Việc cắt cử như thế hình thành các dòng và các ô như một ma trận.

Ưu điểm.

• Có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau.
• Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng cán bộ có chuyên môn cao sẵn có.
• Giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án.

Nhược điểm.

• Hay xảy ra mâu thuẫn giữa người quản lý dự án và các người lãnh đạo các bộ phận chức năng.
• Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao.

Sơ đồ 5: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu ma trận

F: Là các bộ phận chức năng (như tài vụ, sản xuất – kỹ thuật, nhân sự, …)

O: Là các dự án (sản phẩm hay công trình xây dựng).

Khái niệm.

Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) là những người trong bộ máy điều hành doanh nghiệp, là lao động gián tiếp, lao động quản lý, là cán bộ làm lao động quản trị ở các doanh nghiệp hay đơn vị kinh tế cơ sở, và đó chỉ là một bộ phận của cán bộ quản lý kinh tế nói chung.

Phân loại.

Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) có 3 loại:

* Quản trị viên hàng đầu (quản trị viên cấp cao): Bao gồm Giám đốc, các Phó Giám đốc phụ trách từng phần việc; phụ trách về đường lối, chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp. Có thể nên lên những nhóm công tác chính sau:

• Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng, biện pháp lớn.
• Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ chức, chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn quản trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức lương, …
• Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan.
• Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
• Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo, kiểm tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả.
• Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đến doanh nghiệp.
• Báo cáo trước Hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức.

* Quản trị viên trung gian: bao gồm như Quản đốc phân xưởng, truởng phòng ban chức năng.

Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình.

Như vậy, quản trị viên trung gian là người đứng đầu một ngành hoặc một bộ phận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên hàng đầu.

Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian:

• Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu về nhiệm vụ của ngành, của bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác.
• Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổ chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát.
• Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí 1 người đảm nhận nhiều công việc không liên quan gì đến nhau.
• Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử dụng kinh phí ấy.
• Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của tong công việc.
• Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả vướng mắc theo sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việc làm của nhân viên cấp dưới.

Điều chú ý đối với quản trị viên trung gian:

• Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên. Báo cáo kịp thời cho cấp trên biết về các hoạt động của đơn vị mình.
• Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan.
• Phải nắm vững lý lịch từng người trong đơn vị. Hướng dẫn công việc cho mọi người và đánh giá đúng mức kết quả của từng người, động viên, khích lệ họ làm việc.

* Quản trị viên cơ sở: Bao gồm những quản trị viên thực thi những công việc rất cụ thể.

Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau:

• Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng.
• Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ.
• Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp.
• Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị, có tinh thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp.

Vai trò và vị trí của cán bộ quản trị.

Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà trong sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện. Xét về mặt tác dụng, cán bộ quản trị đóng vai trò quyết định. Xét về mặt tổ chức, cán bộ quản trị là khâu nối liền các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thành một khối hành động thống nhất. Xét về mặt lợi ích, họ là cầu nối giữa các loại lợi ích. Xét về mặt nhận thức vận dụng quy luật, họ là người trực tiếp nhận thức quy luật để đề ra các quyết định trong doanh nghiệp.

Một số đặc điểm của lao động quản trị.

Lao động quản trị có một số đặc điểm sau:

• Lao động quản trị là lao động trí óc, có tính sáng tạo cao.
• Lao động quản trị là lao động có tính chất tổng hợp, có liên quan đến nhiều lĩnh vực: kỹ thuật, tài chính – kế tóan, con người và xã hội, triết lý và nghệ thuật.
• Người cán bộ quản trị đồng thời lại là một nhà chuyên môn, một nhà hoạt động xã hội, một người nêu gương giáo dục.
• Lao động quản trị bên cạnh những nét chung còn có những nét cá biệt cao vì nó phụ thuộc nhiều vào cá tính của cán bộ quản trị.
• Lao động quản trị có liên quan đến lao động của nhiều người khác, chứa đựng nhiều thành quả lao động của người khác (bộ phận tham mưu).

Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh.

* Về phẩm chất chính trị:

• Chấp hành và góp phần thực hiện tốt các chủ trương và đường lối kinh tế của Đảng và Nhà nước.
• Tôn trọng pháp luật.
• Đóng góp nhiều cho Nhà nước và xã hội.
• Nâng cao mức sống cho công nhân của doanh nghiệp.

* Chức năng chuyên môn:

• Phải có trình độ kiến thức phù hợp.
• Phải có năng lực chuyên môn thực tế phù hợp.
• Phải có cấp bậc chuyên môn phù hợp.

* Năng lực tổ chức:

• Năng lực tổ chức tập thể người lao động để thực hiện nhiệm vụ.
• Năng lực tổ chức quá trình sản xuất - kinh doanh có căn cứ khoa học về công nghệ và kinh tế.

* Có đạo đức và ý thức pháp luật trong kinh doanh.

Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản trị kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.

Nghị quyết ĐH Đảng lần thứ IX đã khẳng định quan điểm lấy nội lực là chính, và trên cơ sở nội lực tiếp nhận viện trợ, hợp tác liên doanh với nước ngoài và các tổ chức quốc tế. Trong nội lực thì nhân lực là yếu tố quyết định. Trong nhân lực thì cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là giám đốc giữ vai trò hết sức quan trọng.

Môi trường kinh doanh hiện nay có những đặc điểm chủ yếu sau đây:

• Toàn cầu hoá các hoạt động kinh tế: tự do trao đổi thương mại và hợp tác kinh tế.
• Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, tăng năng suất và khả năng của máy móc thiết bị tăng.
• Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nước. Dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản xuất của các doanh nghiệp.
• Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế.
• Các quốc gia tăng cường kiểm soát và đưa ra những quy định nghiêm ngặt để bảo vệ môi trường.
• Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế – xã hội dẫn đến sự thay đổi nhanh về nhu cầu.

Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đáp ứng những đòi hỏi của môi trường kinh doanh, nên thực hiện một số giải pháp cơ bản sau:

• Khẳng định vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh trong điều hành bộ máy quản lý và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị kinh doanh là một nghề, đó là quan điểm chính thống trong nền kinh tế thị trường.
• Hoàn thiện hệ thống pháp luật, tăng cường chính sách quản lý vĩ mô, bảo đảm tạo điều kiện môi trường, hành lang pháp luật, phát huy vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh trong sản xuất kinh doanh.
• Xây dựng tiêu chuẩn của từng chức danh cán bộ quản trị kinh doanh phù hợp với yêu cầu quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Cần chú ý các tiêu chuẩn sau: Trình độ kiến thức, chuyên môn, trình độ kiến thức tổ chức quản lý, phẩm chất chính trị tư tưởng, đạo đức kinh doanh, sức khỏe và tuổi tác.
• Cải tiến phương pháp đánh giá cán bộ quản trị kinh doanh. Đánh giá cán bộ quản trị kinh doanh phải dân chủ, khách quan, trung thực, và phải đặt họ trong phạm vi công tác cùng môi trường mà họ hoạt động.
• Đổi mới cơ chế tuyển chọn cán bộ quản trị kinh doanh. Khi tuyển chọn cần căn cứ vào tiêu chuẩn, thực hiện chế độ dân chủ công khai để đảm bảo tuyển chọn đúng những người có đủ tiêu chuẩn theo từng chức danh.
• Tăng cường đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng cán bộ quản trị kinh doanh. Nên bồi dưỡng kiến thức mới về cơ chế thị trường, đầu tư, công nghệ, pháp luật, kinh tế đối ngoại, ngoại ngữ, tin học, … Cần đưa ra chương trình cụ thể cho tong chức danh để cán bộ quản trị kinh doanh tự học hoặc hành quỹ thời gian thích đáng để cán bộ quản trị kinh doanh theo học các lớp ngắn hạn và dài hạn, tập trung và tại chức.
• Đổi mới chính sách sử dụng và đãi ngộ đối với cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là chế độ tiền lương, tiền thưởng, có thể thực hiện hình thức khoán quỹ lương đối với bộ máy quản lý của doanh nghiệp.