Keiretsu

Nội dung quan trọng nhất của là tạo ra mối liên kết hàng ngang giữa các công ty làm ăn với nhau bằng phương thức xâm nhập sâu vào nhau qua mua cổ phần của đối tác. Phương thức này đặc biệt phổ biến trong quan hệ giữa nhà sản xuất với các nhà thầu phụ của họ. Trường hợp điển hình như Nissan Motor trước khi Carlos Ghosn tiến hành cải tổ đã mua cổ phần ở trong đến 1.400 công ty khác, hầu hết trong số họ là các nhà cung cấp (thầu phụ) và đối tác của Nissan.

Rất nhiều công ty Nhật đã dính đến . Thông thường một nhà sản xuất lớn sẽ mua cổ phần trong ít nhất vài trăm công ty khác liên quan.

Trong một thời gian dài, được xem là một phương thức tiên tiến của nền kinh tế Nhật. Trên thực tế phương thức này cũng đã đem lại những thành tựu tốt, nhất là:

Đảm bảo sự an tâm khi đầu tư của các nhà cung cấp.

Đảm bảo việc nhà sản xuất có thông tin nhiều nhất và có thể can thiệp sâu nhất vào tất cả các phương diện của nhà cung cấp.

Nhà cung cấp được cung cấp tài chính từ tập đoàn đối tác nên lớn lên nhanh hơn.

Mối lợi hai chiều: nhà sản xuất có nguồn cung ổn định về số lượng, đảm bảo về chất lượng - nhà cung cấp yên tâm về đầu ra và hiệu quả đầu tư

Từng được xem là một trong những bí quyết thành công của các công ty Nhật, ngày nay đã bộc lộ vô số yếu điểm, đáng chú ý nhất là:

Tạo ra sức ỳ cực lớn cho chính các nhà cung cấp. Họ trở nên lười biếng và vô cùng chậm chạp thay đổi mẫu mã, công nghệ.

Các công ty đầu đàn của cuộc chơi phải dàn trải tài chính ra quá rộng nên thường đuối sức.

Giảm khả năng, động lực cạnh tranh và đổi mới của các bên.

Hiệu quả thực ra là khá kém.

Quá phụ thuộc; kể cả khi không cần thiết.

Khi Carlos Ghosn tiếp quản Nissan Motors, tập đoàn này đang trên bờ vực phá sản với khoản nợ khổng lồ lên đến 20 tỷ USD và gần như không có khả năng thanh toán. Một trong những nguyên nhân chủ yếu chính là . Carlos Ghosn đã thẳng tay với chuyện này. Từ việc dàn trải trong mối qua hệ với 1.400 công ty khác, ông đã bán hết cổ phần mà Nissan nắm giữ, chỉ giữ lại 4 nhà cung cấp.

Cùng với nhiều biện pháp khác, chỉ một năm sau, Nissan đã lội ngược dòng, có lãi 2,7 tỷ USD và trở thành công ty đứng vị trí số hai trong các nhà sản xuất ôtô ở Nhật, chỉ sau Toyota.

Mặt khác, Nissan đã tăng cường đầu tư vào các nhà cung cấp đã được chọn lọc. Tháng 1-2005, Nissan đã tiến hành tăng vốn đầu tư của mình trong tập đoàn Calsonic Kansei, chuyên về sản xuất mô-đun lắp ráp từ các linh kiện phức tạp, từ 28% lên 42%.

Cách làm của Nissan đã lay động dữ dội tư tưởng và cách làm của . Hàng loạt công ty Nhật đã phải xem xét lại và thay đổi quan điểm về phương thức này, dù họ vốn là các công ty khá bảo thủ.