Công tác tổ chức của nhà quản trị

Một số khái niệm cơ bản

Yêu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị kinh doanh

Các nguyên tắc của công tác tổ chức

Tầm hạn quản lí

Đây là vấn đề thường xuyên phải quan tâm đến. Phạm vi quản lí là số lượng cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên có thể quản lí được một cách trực tiếp. Thông thường số lượng cấp dưới từ 3 đến 10 thì hợp lí.

Sau đây là sáu yếu tố xác định tầm hạn quản lí:

Thứ nhất: Năng lực của nhà quản trị

• Thể hiện ở chỗ đôn đốc, phối hợp cùng cấp dưới để đạt được hiệu quả.
• Năng lực giỏi là có khả năng phối hợp được với nhiều cấp dưới.
• Tuy nhiên cần phải xây dựng bộ máy tổ chức phù hợp với năng lực quản lí của nhà quản trị.

Thứ hai: Trình độ, tay nghề và phẩm chất của cấp dưới

• Nếu trình độ kém thì tầm hạn quản trị hẹp.
• Nếu trình độ cao thì tầm hạn quản trị rộng.

Thứ ba: Mức độ uỷ quyền của cấp trên cho cấp dưới

• Nếu có sự uỷ quyền lớn thì tầm hạn quản trị sẽ rộng.

Thứ tư: Tính chất kế hoạch của công việc

• Nếu công việc giao phó cấp dưới mang tính kế hoạch thì tầm hạn quản lí rộng (công việc được tiêu chuẩn hoá).

Thứ năm: Sự thay đổi công việc( tính đồng nhất của công việc)

• Nếu công việc của công ty thường xuyên ổn định thì có thể áp dụng tầm hạn quản trị rộng.

Thứ sáu: Kĩ thuật trang bị và phương tiện thông đạt

• Nếu đầy đủ thì tầm hạn quản trị rộng.

Phân chia và cấu trúc các đơn vị nhỏ

Sự tồn tại các đơn vị nhỏ trong doanh nghiệp là một tất yếu và sự phân chia các đơn vị đó phải đặt trên một số các tiêu chuẩn khoa học sau:

• Một là: Tiêu chuẩn số lượng.
• Hai là: Tiêu chuẩn phân chia theo các chức năng hay nhiệm vụ: Sự phân chia này căn cứ theo trình độ nghiệp vụ của con người phù hợp với nhiệm vụ cần giải quyết.
• Ba là: Các đơn vị được hình thành theo loại sản phẩm (đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm) và mỗi loại sản phẩm đòi hỏi một qui trình công nghệ sản xuất riêng biệt và chiến lược tiếp thị khác nhau.
• Bốn là: Các đơn vị được hình thành theo lãnh thổ và được sử dụng thông dụng trong cả kinh doanh lẫn các tổ chức khác như ngoại giao, chính trị,…
• Năm là: Các đơn vị hình thành đối tượng phục vụ (khách hàng), được sử dụng khi đối tượng phục vụ có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.
• Sáu là: Các đơn vị hình thành theo quy trình hay các trang thiết bị sử dụng. Nếu trang thiết bị đòi hỏi về trình độ sử dụng đặc biệt, bảo trì riêng thì hình thành một đơn vị.
• Bảy là: thành lập đơn vị theo thời gian công việc ( tổ chức theo ca, kíp)

Tóm lại dựa trên 7 tiêu chuẩn này, các doanh nghiệp thành lập các đơn vị bộ máy trong kinh doanh hiện đại. Phần lớn ở cấp đầu, doanh nghiệp hình thành các đơn vị theo chức năng: sản xuất, tiếp thị, kinh doanh, tài chính,... Và cấp cuối doanh nghiệp thường hình thành đơn vị theo tiêu chuẩn trang thiết bị. Còn ở cấp giữa, doanh nghiệp sử dụng hỗn hợp các tiêu chuẩn khách hàng, lãnh thổ, sản phẩm để thành lập các đơn vị nhỏ.

Cơ cấu trực tuyến

Cơ cấu trực tuyến có đặc điểm là mọi công việc và quyền hành đều được giao cho từng đơn vị và quan hệ quyền hành được phân định rõ ràng với một cấp trên trực tiếp (hình 5-1).

+ Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến:

• Phân rõ quyền hành và trách nhiệm cho từng bộ phận.
• Dễ duy trì kỉ luật và dễ kiểm tra.
• Hành động nhanh chóng, đưa ra các quyết định kịp thời, sát với thực tế.

+ Nhược điểm của cơ cấu trực tuyến:

• Không chuyên môn hoá, gây nên tình trạng quá tải đối với các cấp quản trị: Mỗi nhà quản trị phải làm rất nhiều công việc khác nhau như: nhân sự, tài vụ, kế toán, tổ chức …
• Dựa quá nhiều vào các nhà quản trị nên dễ gặp khủng hoảng khi người quản trị không thể làm việc.
• Dễ xảy ra tình trạng tranh giành quyền lực với nhau nếu như không biết điều phối khéo léo

Đây là mô hình phù hợp với những cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ.

Cơ cấu chức năng

Khi doanh nghiệp phát triển thì mô hình trực tuyến không còn phù hợp mà cần phải hình thành các đơn vị chức năng. Sự xuất hiện các đơn vị chức năng để hoạt động trong từng lĩnh vực, mỗi lĩnh vực do một chuyên gia lãnh đạo và có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến (hình 5-2).

+ Ưu điểm của cơ cấu chức năng:

Phản ánh lôgic các chức năng; Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề. Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng. Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo. Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện. Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị. Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.

+ Nhược điểm của cơ cấu chức năng:

Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau. Các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm. Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn. Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau. Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau.

Đây là mô hình thường được các đơn vị sản xuất kinh doanh áp dụng

• Các đơn vị chức năng. Ví dụ: Phòng tài vụ, phòng hành chính quản trị,phòng nhân sự…

Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng

Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng có đặc điểm cơ bản là có sự tồn tại các đơn vị chức năng, các đơn vị này thuần tuý chỉ làm nhiệm vụ chuyên môn cho cấp quản trị thượng đỉnh trong từng lĩnh vực chuyên môn, nhưng không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến (hình 5-3)

+ Ưu điểm cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng:

• Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp.
• Giải phóng cho cấp quản trị điều hành khỏi công tác phân tích chi tiết từng khía cạnh (tài chính, đầu tư…).
• Tạo điều kiện để đào tạo chuyên gia trẻ.
• Tiết kiệm được chi phí
• Đưa ra các quyết định kịp thời, sát với thực tế

+ Nhược điểm cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng:

• Nếu không định rõ quyền hạn thì sẽ gây nên hỗn độn, thường xảy ra mâu thuẫn giữa các đơn vị trực tuyến và đơn vị chức năng.
• Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của chuyên viên, chậm đáp ứng các tình huống đặc biệt.
• Dễ tạo ra xu hướng tập trung hoá đối với nhà quản trị cấp cao.
• Có thể làm gia tăng chi phí gián tiếp

Người ta khuyến cáo các doanh nghiệp nên áp dụng mô hình này nhưng phải có nội quy đầy đủ để tránh xu hướng trở thành mô hình chức năng.

Cơ cấu theo công trình (ma trận)

Đây là một dạng tổ chức mới được các đơn vị sản xuất kinh doanh thường xuyên áp dụng khoảng 20 năm trở lại đây. Về thực chất thì đây chính là sự kết hợp cách phân công và phân chia các bộ phận theo sản phẩm và theo chức năng

- Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hướng theo kết quả cuối cùng; Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia; Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau; Tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu; Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau; đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động; Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng; ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.

- Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận; Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn; Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định; Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị;

Nguyên nhân tạo nên mô hình này là do trong thực tiễn của công tác quản trị đòi hỏi ta phải làm một công trình mà công trình này chỉ xảy ra trong một thời gian ngắn nên công ty không lập ra một bộ máy mới mà xây dựng trên bộ máy đã có sẵn (hình 5-4).

Hoặc có thể theo mô hình sau:

Khái niệm quyền hành

Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động.

Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc của họ.

Tuy nhiên, chúng ta chỉ gọi là quyền hành khi quyền hành đó là một quyền hành hợp pháp và chính đáng.

+ Quyền hành có hai đặc điểm cơ bản:

• Tính gắn bó các thành phần trong tổ chức.
• Nhà quản trị sử dụng quyền hành như là công cụ để thực hiện các chức năng của mình.

+ Cơ sở của quyền hành phải xuất phát từ 3 yếu tố:

• Sự hợp pháp.
• Sự chính đáng.
• Các đặc điểm cá nhân tạo sự tín nhiệm như tài năng, đạo đức, phẩm chất chính trị, sự trẻ đẹp và duyên dáng.

Quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động

+ Có 3 cách thức sử dụng quyền hành của nhà quản trị:

• Cưỡng bức.
• Mua chuộc.
• Kết thân, xem nhau như những người đồng nghiệp.

+ Có 3 thái độ lao động cơ bản của các thành phần trong một tổ chức:

• Sự tha hoá: Đánh mất sự làm chủ trong lao động là lao động hoàn toàn không có ý thức.
• Sự tính toán
• Sự dấn thân, lao động làm chủ hoà nhập với công việc.

Như vậy ta thấy:

• Sử dụng cách thức quản lí kết thân tạo ra công nhân làm chủ.
• Sử dụng cách thức quản lí mua chuộc tạo ra sự tính toán.
• Sử dụng cách thức quản lí cưỡng bức dẫn đến sự tha hoá.

Phân quyền

Phân quyền là sự phân chia quyền hành quản trị hay còn gọi là sự tăng cường quyền chủ động cho cơ sở.

+ Mức độ cao thấp của phân quyền thể hiện ở các yếu tố sau:

• Giá trị của các quyết định trong kinh doanh: Giá trị về kinh tế tài chính, uy tín công ty,…
• Các quyết định trong các lĩnh vực kinh doanh như: kế toán, tài chính, đề bạt,…Nếu một cơ sở ở dưới được quyền ra quyết định ở nhiều lĩnh vực thì ở đây có sự phân cấp mạnh mẽ.
• Cấp bậc của mỗi cấp quyền ra quyết định thì có sự phân cấp mạnh.
• Sự kiểm soát đối với các quyết định kinh doanh. Sự kiểm soát nếu thường xuyên, chặt chẽ, chi tiết thì sự phân cấp thấp. Ngược lại, kiểm soát ít thường xuyên và chỉ trên thành quả cuối cùng thì phân cấp mạnh mẽ.

+ Lợi ích của phân quyền:

• Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian cho các công việc quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức.
• Phát triển khả năng tự quản lí của những nhà quản trị cấp dưới.
• Phân quyền được xem như là công cụ huấn luyện, qua đó cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị cho họ những trách nhiệm lớn hơn.

+ Những trở ngại khi phân quyền:

• Nhân viên thiếu kinh nghiệm.
• Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm.
• Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí.
• Sợ cấp dưới làm công việc đó tốt hơn sẽ làm lu mờ nhà quản trị.

Các lĩnh vực và đối tượng phân quyền

• Sản xuất: Đây là lĩnh vực thường được phân cấp nhiều nhất và mạnh nhất.
• Tiếp thị.
• Mua sắm các yếu tố cần thiết cho sản xuất: Khoảng 50% giá trị mua sắm được phân cấp cho cấp dưới và cơ quan chủ quản giữ lại quyền mua sắm tài sản có giá trị lớn.
• Quản lí lao động: Các doanh nghiệp thường không phân cấp ở lĩnh vực này nhằm giữ cho chính sách lao động được thống nhất trong doanh nghiệp.
• Lĩnh vực kế toán thống kê: Phần lớn các công ty lớn trên thế giới không phân cấp cho các cơ sở cấp dưới trong lĩnh vực này.
• Lĩnh vực tài chính: Xu hướng phân cấp cũng hạn chế.
• Vận chuyển và kho bãi: Nếu cơ sở rãi rác thì lĩnh vực này phân cấp mạnh, nhưng nếu đơn vị ở tập trung thì xu hướng là không phân cấp.
• Ngoài sự phân quyền còn có khái niệm uỷ quyền. Sự uỷ quyền mang tính cá nhân, còn phân quyền là giao quyền cho người quản lí một cơ sở.