Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) /Chương 8

Phần 2 của cuốn sách dành viết về việc chúng tôi đã tận dụng như thế nào những bài học mà chúng tôi đã học được trong 15 năm đầu tiên của công ty để trở thành nhà sản xuất và nhà quảng cáo máy tính cá nhân lớn thứ hai trên thế giới. Trong những chương tiếp theo, bạn sẽ thấy chúng tôi tiến lên như thế nào với các mối quan hệ đối tác mạnh với mọi người, với khách hàng, và nhà cung cấp của công ty để đạt được kết quả tối đa. Trong nhiều việc khác, bạn sẽ hiểu cách chúng tôi duy trì văn hoá nghị lực và năng lực cao như thế nào của sự khởi đầu; chúng tôi thuê ai và như thế nào; và tại sao chúng tôi thực sự giảm trách nhiệm của các giám đốc như là một phần thưởng cho thành công của họ. Bạn sẽ thấy tại sao chúng tôi thiết kế tất cả các sản phẩm với suy nghĩ hướng về khách hàng – thậm chí khi cạnh tranh thì không suy nghĩ tới nó; những cách khác nhau chúng tôi thu được thông tin từ khách hàng, và chúng tôi đã sử dụng mối quan hệ gần gũi đó như thế nào để có được lợi thế hơn các đối thủ của mình. Bạn sẽ hiểu tại sao, khi giải quyết với bất cứ dạng nhà cung cấp nào, vài câu châm ngôn nhất định – như ít hơn thì tốt hơn, tự mãn là tự hủy diệt, và gần như trả giá - là học thuyết. Và bạn sẽ thấy những câu châm ngôn đó giúp chúng tôi chuyển hàng hoá tồn kho – và vận chuyển sản phẩm tới người sử dụng cuối cùng – nhanh hơn bất cứ ai trong ngành công nghiệp này.

Chúng tôi thậm chí sẽ nêu chi tiết làm thế nào mà Dell xử lý được cạnh tranh, cũng như chúng tôi mong chờ gì cho tương lai của Internet trong một nền kinh tế thực sự được liên kết.

Luôn luôn không có bất cứ công ty nào làm mọi thứ đều đúng. Chúng tôi biết điều đó. Nhưng chúng tôi học hỏi được từ những bài học khó khăn nhất: qua kinh nghiệm và tri nghiệm. Có lẽ từ ví dụ của chúng tôi, bạn cũng sẽ học được gì đó về việc phát triển và mài giũa lợi thế cạnh tranh của bạn trong kinh doanh.

Tôi thường hỏi làm thế nào để chúng tôi có thể thành công được trong việc duy trì thái độ thách thức ngay khi chúng tôi tiếp tục phát triển ở tốc độ cao. Hơn nữa, văn hóa là một trong những khía cạnh bí hiểm nhất của công việc quản lý mà tôi đã gặp phải.

Đó cũng là một trong những vấn đề quan trọng nhất. Một lần có phóng viên hỏi tôi rằng ai là đối thủ đáng sợ nhất trong số những người cạnh tranh với Dell. Tôi trả lời rằng điều đáng sợ nhất đối với Dell không phải là từ phía những người cạnh tranh.

Điều đáng sợ nhất xuất phát từ những người trong cuộc.

Thật không dễ dàng gì khi cố gắng duy trì quan hệ đoàn kết trong đấu thầu đặc trưng cho Dell bởi vì công ty chúng tôi đã phát triển lớn hơn (bằng thuật ngữ headcount) và phức tạp hơn (bằng phương pháp cơ sở hạ tầng). Cũng không dễ dàng gì trong việc duy trì tính năng làm việc của đội ngũ trọng điểm bởi vì chúng tôi mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn thế giới. Nhưng mục đích của tôi là luôn tạo ra không khí sao cho mỗi người ở Dell đều cảm thấy họ là một bộ phận nào đó vĩ đại - là gì đó đặc biệt - có lẽ còn vĩ đại hơn cả tự bản thân họ.

Trong chương này tôi nói đến các chiến lược của chúng tôi trong việc phát hiện và phát triển một đội ngũ thực sự có năng lực có thể làm việc có hiệu quả. Sau đó, trong chương 9, tôi sẽ tiếp tục nói về việc tạo ra văn hóa chiến thắng để thấy được khả năng đòn bẩy có thể là lợi thế cạnh tranh vô giá như thế nào.

Một cách đơn giản, con đường tốt nhất mà tôi biết để tạo ra và duy trì được văn hóa cạnh tranh lành mạnh là hợp tác với những người của bạn - qua việc chia sẻ các mục tiêu và chiến lược chung.

Khả năng tìm và tuyển người có thể làm cho việc kinh doanh của bạn phát triển hoặc đổ vỡ. Điều này rõ như ban ngày vậy. Không có điều gì xảy ra khi bạn đang trong guồng quay của cuộc sống doanh nghiệp và tài năng luôn chiếm ưu thế đỉnh điểm. Đây cũng là một trong các mục tiêu khó nhất gặp phải. Tôi nhớ lại kế hoạch của Dell ba năm trước đây vào năm 1994 và thấy được tiềm năng của chúng tôi phát triển 40% đến 50% trong một năm. Điều này có nghĩa là công ty lớn mạnh gấp đôi trong hai năm một. Chúng tôi đặt kế hoạch đạt 3 tỷ đô la doanh thu. Rõ ràng là để đạt được 7 hoặc 10 tỷ đô la chúng tôi cần tuyển và phát triển nhiều tài năng bổ sung.

Tại Dell, điều nối kết tất cả chúng tôi lại với nhau là lòng tin vào hình mẫu trực tiếp. Trong thâm tâm mọi người, điều này chuyển dịch thành trách nhiệm đối với nhau, tính khả năng để đạt kết quả và đánh giá đối với sự kiện và cứ liệu. Ngoài ra, chúng tôi phát triển chiến lược tiêu cự cực mạnh: chúng tôi bỏ rất nhiều công sức để tiếp xúc một cách phù hợp và thông suốt toàn bộ tổ chức toàn cầu. Chúng tôi đã tạo ra được điểm chuẩn cho thành công trên cơ sở đạt được các mục tiêu của công ty và nối kết trực tiếp với giá trị chúng tôi tạo ra đối với khách hàng và cổ đông của chúng tôi. Và chúng tôi làm hết sức mình để đạt được các mục tiêu của mình một cách rõ ràng và rành mạch. Những người đã thành đạt ở Dell đều là những người được định hướng thành công, tự tin và tiến về phía trước. Chúng tôi trao cho họ quyền điều hành kinh doanh theo hướng đặc thù, cung cấp cho họ công cụ và nguyên liệu họ cần để đạt được mục đích của mình.

Dù là bạn thuê ai đó ở vị trí ban đầu hoặc để vào một trong số nhóm lớn nhất của bạn, thì người đó cũng cần phải hòa đồng một cách tổng thể với các mục tiêu và cách xử thế trong kinh doanh của công ty. Nếu người đó suy nghĩ và hành động tương hợp với các giá trị và lòng tin của công ty, hiểu được công ty làm gì và làm theo thì người đó sẽ không chỉ làm việc chăm chỉ để thực hiện được mục đích trực tiếp của mình, mà còn cống hiến vì mục đích lớn hơn của công ty. Hãy hình dung: Nếu một trong số các giá trị ban đầu của chúng tôi ở Dell là cung cấp kinh nghiệm cho khách hàng cao cấp hơn và người cung cấp dịch vụ trả lời điện thoại cộc lốc hoặc không thiện chí, hoặc để khách hàng đợi điện quá lâu thì chúng tôi sẽ chấm dứt hợp đồng. Không quan trọng là đại lý bán hàng được thông báo ra sao hoặc sản phẩm đến nhanh như thế nào hay là khách hàng đó hài lòng với hệ thống của người cung cấp dịch vụ. Cô đã bị thôi việc.

Không nhất thiết là chúng tôi tìm kiếm một kiểu người hoặc tính cách "đúng", cũng như khuyến khích ý kiến "tầm thường". Chúng tôi có thể chết mà không cần đến sức sáng tạo và đổi mới của mọi người trong công ty. Nhưng mỗi người của chúng tôi đều được huy động xung quanh tiêu điểm đã được định hướng là khách hàng. Điều đó làm cho tất cả trở nên khác nhau trên thế giới.

Ở bất kỳ phương diện lớn và nhỏ, người làm việc với bất kỳ trình độ nào đều có thể giúp công ty bạn đẩy nhanh chiến lược và đạt được mục đích xa hơn phạm vi trách nhiệm trực tiếp của họ. Nhưng điều này đạt được chỉ khi công ty bạn thực sự là nơi để họ phát triển dài lâu và bền vững. Đó chính là vì sao bạn cần đi trước được cuộc chơi.

Tuyển người làm để lấp đầy chỗ là chưa đủ. Thậm chí cũng là chưa đủ nếu chọn người làm việc chỉ dựa trên cơ sở tài năng. Bạn cần tuyển người trên cơ sở tiềm năng dự trữ để phát triển lớn mạnh. Tôi đã học được bài học này trước đây trong lịch sử của công ty. Tôi đã tiến hành phỏng vấn cẩn thận và cố gắng chỉ tuyển đúng người để lấp đầy các vị trí công việc cần thiết. Lúc đó, thậm chí chúng tôi chưa lớn mạnh như bây giờ, công ty đã phát triển với tốc độ khủng khiếp, và trước khi tôi biết điều này, một số người làm việc với chất lượng cao bỗng nhiên rời bỏ vị trí công việc của họ. Tôi đã tuyển họ vì họ làm tốt công việc đang cần làm, chứ không nhất thiết họ sẽ phải làm việc tốt trong tương lai. Khi công ty phát triển nhanh chóng thì thậm chí những người tài giỏi cũng có thể bị lu mờ. Bạn phải tìm được những người có thể làm tốt được một công việc, đồng thời sẵn sàng phát triển đáp ứng được một công việc mới.

Ngày nay chúng tôi tuyển người với hợp đồng dài hạn. Chúng tôi không đưa họ vào công ty để làm một công việc, chúng tôi mời họ tham gia vào công ty. Nếu đây là một trận đấu thú vị thì công việc của họ như là để thay đổi nhiều, nhiều lần vì chúng tôi phân đoạn kinh doanh và vì chúng tôi tập trung nhiều hơn vào một số lĩnh vực mạnh. Nếu bạn tuyển những người có tiềm năng phát triển xa hơn vị trí hiện tại của họ có nghĩa là bạn phát triển được chiều sâu và khả năng bổ sung cho tổ chức của bạn. Điều then chốt là khi bạn đối diện với giai đoạn phát triển đột biến hoặc thách thức cạnh tranh tiếp theo.

Chúng tôi tuyển người kế tiếp nhau. Và trên thực tế, chúng tôi thể chế hóa nó. Công việc của mỗi người bao gồm tìm kiếm và phát triển ngôi kế vị của họ - không gì ngăn cản được khi họ đã sẵn sàng chuyển sang vai trò mới, nhưng như là một phần phát triển liên tục của kế hoạch đang được thực hiện của họ.

Bạn nên tìm kiếm gì ở những người dự bị hôm nay để đảm bảo cho cương vị lãnh đạo ngày mai? Tại Dell chúng tôi tìm những người có bản chất hay hỏi của một sinh viên và luôn sẵn sàng học hỏi điều gì đó mới mẻ. Bởi vì có nhiều điều vụn vặt phải giải quyết một cách khôn ngoan trước thành công, nên chúng tôi tìm kiếm những người có đầu óc thông thái, cởi mở, chúng tôi tìm những người có sự cân bằng tốt về kinh nghiệm và trí tuệ; những người không sợ mắc lỗi trong quá trình đổi mới và những người chờ đợi sự thay đổi để trở thành chuẩn và thoát khỏi cách nhìn nhận các vấn đề hoặc tình huống từ góc độ khác và đặt vấn đề với cách giải quyết chưa bao giờ có.

Và khi nào có thể được, tôi tự tìm đến họ.

Tôi luôn tích cực tuyển thêm người tốt, và tôi chờ đợi những người khác ở nhóm chúng tôi cũng làm như vậy.

Tôi không hạn chế việc tìm kiếm người quản lý. Thông thường, tôi sẽ gặp gỡ các thực tập viên mùa hè của chúng tôi, không phỏng vấn họ, nhưng xem họ làm được gì từ kinh nghiệm của họ tại Dell, những quan sát của họ là gì, và xem tiền đồ mới mà họ dành cho công ty là gì. Nếu họ có kinh nghiệm tốt tại Dell và tiềm lực của họ phù hợp với các mục tiêu của chúng tôi thì nhiều người sẽ tham gia công ty của chúng tôi và tiếp tục sự nghiệp của công ty.

Khi tôi phỏng vấn mọi người, điều đầu tiên tôi làm là xem họ xử lý thông tin ra sao, họ có suy nghĩ bằng thuật ngữ kinh tế hay không? Định nghĩa của họ về sự thành công là gì? Họ quan hệ với mọi người ra sao? Họ có thật sự hiểu chiến lược kinh doanh ngày nay mà họ để hết tâm trí vào hay không? Họ có hiểu người của chúng tôi hay không? Điều đáng ngạc nhiên là có bao nhiêu người đã trở thành lực lượng lao động, cống hiến cho chiến lược của công ty theo cùng một cách nhưng lại không thực sự hiểu nó. Điều quan trọng mà tôi cần nắm bắt được là liệu những người dự bị tiềm năng có khả năng hiểu chiến lược của Dell và họ có thể giúp chúng tôi mở rộng và phát triển công ty hay không?

Tôi thường yêu cầu các ứng viên kể cho tôi nghe về điều gì đó mà họ đã làm và đặc biệt tự hào về nó. Điều này giúp tôi thấy rõ được đôi chút là liệu họ có tập trung cho thành công của công ty mà họ đang làm việc hay không hay là chỉ nhằm nâng cao địa vị của bản thân mình. Sau đó tôi luôn làm ra vẻ rất bất đồng với họ. Tôi muốn biết họ có quan điểm vững vàng và có quyết tâm bảo vệ nó hay không. Ở Dell, chúng tôi cần những người đủ tự tin vào khả năng của chính họ và có sức thuyết phục mạnh mẽ, chứ không phải những người bằng mặt mà không bằng lòng.

Bất kỳ uỷ viên ban quản trị cấp cao, người quản lý hoặc thương gia nhỏ nào đều thừa nhận: việc sắp xếp đúng người đúng chỗ là cơ sở cho thành công của công ty. Một cách truyền thống, khi một người lao động tài năng làm chủ được công việc thì được nâng lên địa vị cao hơn với công việc mới có trách nhiệm rộng hơn, đội ngũ làm việc và ngân quỹ lớn hơn. Nhưng bạn sẽ làm gì nếu trách nhiệm công việc cứ tăng nửa năm một, đơn giản bởi vì chức năng của công ty tăng lên.

Nếu bạn cho rằng người của bạn có thể phát triển với cùng tốc độ như công ty của bạn - và vẫn duy trì tập trung mạnh cho thời điểm quyết định tiến tới thành công - thì bạn sẽ bị thất bại thảm hại. Khi việc kinh doanh phát triển nhanh chóng, nhiều công việc phát sinh phải thực hiện, trách nhiệm trở nên quá lớn và phức tạp thậm chí đối với người làm việc chăm chỉ nhất và có tham vọng nhiều nhất để điều khiển được công việc mà lại không hy sinh phát triển sự nghiệp bản thân hoặc bị thiêu cháy toàn bộ.

Điều này không có nghĩa phải dừng lại ở việc sử dụng chính cấu trúc gây khó khăn hơn cho những người của bạn trên con đường đi tới thành công. Cấu trúc do bạn tổ chức cần phải đủ mềm dẻo để tiến triển được cùng với những người của bạn hơn là chống lại họ.

Đây là một trong những vấn đề văn hóa lớn nhất và thách thức nhất mà chúng tôi phải đối mặt với tư cách là một công ty phát triển nhanh. Giải pháp của chúng tôi là phân đoạn.

Khởi nguồn với việc bán hàng và phát triển vào toàn bộ nguồn lực tổ chức, việc phân đoạn như một chiến lược theo các hướng chúng tôi tổ chức lại công ty đi tới thành công. Nhưng bởi vì công ty tiếp tục phát triển nên chúng tôi bắt đầu nghĩ rằng sự phân đoạn cũng có thể được sử dụng làm phương pháp để tạo việc làm đem lại cho những người của chúng tôi nguồn cảm hứng mới và cơ hội tiếp tục phát triển, như cơ hội tập trung mạnh hơn vào cương vị trách nhiệm hẹp hơn. Tại Dell, phát triển tập trung phần lớn luôn có nghĩa là phát triển hơn.

Phân đoạn công việc diễn ra theo hai cách. Chúng tôi sẽ chọn tài năng bổ sung và/hoặc chia đơn vị kinh doanh, tổ chức sản phẩm, hoặc đơn vị chức năng theo vài cách để tạo thành được cấu trúc phân đoạn mới dễ quản lý hơn và tập trung mạnh hơn cho cơ hội kinh doanh. Điều này cho phép chúng tôi tạo niềm hạnh phúc và sự thịnh vượng đối với những người của chúng tôi và duy trì được tốc độ phát triển cao.

Khi lần đầu tiên chúng tôi bắt đầu làm việc này, một số người thấy bối rối - và không hiểu. Theo truyền thống, các trách nhiệm bị thu hẹp là ký giáng chức, bị phản đối hoặc thất bại. Tại các công ty khác, mọi người được đánh giá bằng quy mô đội ngũ cán bộ của họ và bao nhiêu đô la họ làm ra. Tại Dell, thành công có nghĩa là phát triển nhanh đến mức chúng tôi lấy đi một nửa phần kinh doanh của bạn. Thậm chí khi chúng tôi tạo ra hai hoặc đôi khi là ba nhóm mới từ một nhóm thì nhóm mới thường lớn gấp hai lần nhóm ban đầu cách đó hai năm.

Một phương pháp chúng tôi thấy là có ích trong việc khắc phục sự lo lắng của người làm việc không chỉ là để lập cấu trúc tổ chức cho tương lai, mà còn để truyền tải "trạng thái tương lai"này một cách rộng rãi bên trong tổ chức. Điều này cho phép sự điều chỉnh tổ chức phát triển không ngừng. Những thay đổi về tổ chức được hoàn thiện bởi thời hạn xác định, không thực hiện toàn bộ cùng một lúc trong thời hạn đó.

Các mối liên lạc ban đầu này đã chứng minh được là động cơ đối với người làm việc bởi vì họ đã có thể thấy trước được tác động hữu hiệu của sự phát triển lên cơ hội việc làm và sự nghiệp của họ.

Phân đoạn công việc hoàn toàn là trực giác ngược để thực hành kinh doanh theo quy ước. Nhưng lôgích cơ bản tạo ý nghĩa hoàn hảo. Chúng tôi muốn những người tốt phát đạt và giúp chúng tôi thành công. Đó là cách tốt nhất mà chúng tôi biết để tạo ra các công việc mới mang ý nghĩa phù hợp hơn với các kỹ năng của người làm việc. Ở đây không có việc chờ đợi mọi người trở thành các siêu nhân. Trong trường hợp đó bạn có thể chờ đợi họ trở nên thất bại.

Phân đoạn công việc còn tạo thuận lợi cho chiến lược hợp nhất của chúng tôi bằng cách giúp chúng tôi nhận ra những điểm yếu của chúng tôi. Chúng tôi có thể không nhận thấy được rằng chúng tôi đang thiếu về nguồn tài chính hoặc các khu vực marketing của công ty cho đến khi chúng tôi phân đoạn công việc. Một lần chúng tôi thực hiện và vỡ lẽ ra rằng chúng tôi không có đủ người để đảm đương các trách nhiệm mới. Như hệ thống kiểm tra và cân bằng, điều này là rất thực tế.

Tuy nhiên, điều tốt nhất về phân đoạn là nó cho phép chúng tôi tạo được những cơ hội mới cho mọi người. Các công việc kinh doanh mới được bắt đầu và hình thành tổ chức khuyến khích mọi người phát triển. Phân đoạn giúp đảm bảo rằng những người tốt nhất của chúng tôi sẽ không tự mãn hoặc chán nản, mối quan hệ của chúng tôi sẽ bền lâu và chúng tôi hy vọng là nó sẽ đâm hoa kết trái.

Tôi phân đoạn công việc của riêng tôi ra làm hai phần. Trong những năm 1993 - 1994, điều trở nên rất rõ ràng đối với tôi là có quá nhiều công việc cần làm và quá nhiều cơ hội mà tôi có thể theo đuổi. Hãy không nói đến những ưu thế của các cơ hội này vì ý kiến chủ quan có hạn là điều rất đáng xấu hổ. Đó là một trong những lý do tôi đã đề nghị Mort Topfer tham gia công ty. Sự hợp tác của chúng tôi là một ví dụ kinh điển của việc phân đoạn công việc. Chúng tôi đều nhận thức được rằng hai cái đầu tốt hơn một. Mort và tôi có sức mạnh bổ sung được cho nhau, vì vậy mỗi chúng tôi đều tập trung vào các khu vực mà chúng tôi cảm thấy có thể mang lại thành công lớn nhất. Đó là cách phân chia và cách tiếp cận thuyết phục được thực hiện bằng phương pháp thông tin liên tục và chia sẻ việc thực hiện các quyết định làm tăng gấp nhiều lần khả năng của từng cá nhân chúng tôi giành thắng lợi.

Do công ty tiếp tục phát triển, chúng tôi lại phân đoạn công việc. Năm 1997, chúng tôi tiến cử Kevin Rollins, nhân vật chính trong đội quản trị của chúng tôi từ năm 1996 mà hiện nay chúng tôi gọi là văn phòng chủ tịch. Cả ba chúng tôi cùng nhau vận hành công ty. Chúng tôi vẫn tự tìm nhiều cơ hội hơn là chúng tôi biết phải làm gì với chúng, nhưng trách nhiệm được chia sẻ thực sự cho phép chúng tôi theo đuổi được những cơ hội ở những nơi mà chúng tôi cảm thấy có thể bổ sung nhiều cống hiến cho thành công nhất.

Không phải lúc nào tất cả chúng tôi cũng đều đồng ý với nhau. Tuy nhiên, chúng tôi chia sẻ với nhau ý thức trách nhiệm và ý thức trách nhiệm giải trình và hướng các mục tiêu chung. Đây không phải là trường hợp "Việc tôi, tôi làm, còn việc anh, anh làm". Chúng tôi cùng nhau làm việc, theo cùng khung công việc của một chiến lược nhất quán, các mục tiêu thống nhất, thông tin liên tục và các khu vực tập trung rõ ràng.