Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) /Chương 6

Lên kế hoạch không là gì nếu thiếu công tác điều hành. Mặc dù chúng tôi học được bài học đó theo cách cổ điển, lại một lần nữa là qua việc mắc sai lầm. Quay trở lại những năm đầu thập niên 90, nếu bạn hỏi phần lớn giám đốc của công ty rằng sản phẩm của họ ra thị trường như thế nào, bạn sẽ nhận được vô số những câu trả lờikhác nhau. Tung hứng với các quá trình phát triển khác nhau đó đã đem lại hiệu quả khá tốt trong việc sản xuất nhanh sản phẩm khi bạn còn là công ty nhỏ. Nhưng vì tính đa dạng và số lượng lớn các sản phẩm của công ty đang tăng lên nhanh chóng nên rõ ràng là chúng tôi phải chuẩn hoá quá trình này.

Do đó, chúng tôi thuê một công ty chuyên nghiệp giúp đỡ các công ty trong lĩnh vực công nghệ cao tổ chức các quá trình phát triển sản phẩm của mình, và chúng tôi đã làm việc với họ để tạo ra một quá trình đánh giá thời kỳ đặc biệt thích hợp tốt nhất cho các nhu cầu kinh doanh của công ty. Không phải là một giải pháp sửa chữa nhanh mà thực sự phải mất vài năm để hiểu thấu được tất cả, bởi vì bạn không thể ngừng lại các dự án đang tiến hành. Nhưng đó thực sự là nguyên tắc hoạch định đúng kiểu mà chúng tôi cần vì chúng tôi đã phát triển từ chỗ có vài nghìn tới vài chục nghìn nhân viên và từ chỗ chỉ có một vài tới chỗ có hàng trăm sản phẩm. Quá trình này tạo ra tiếng nói chung và sự nhất trí trong toàn bộ tổ chức về việc các dự án sẽ được xây dựng, phát triển và bắt đầu như thế nào. Và bởi vì nó là phương tiện đem lại sự thành công cho công ty nên quá trình đánh giá giai đoạn này rất đáng ghi ra một cách chi tiết.

Chúng tôi bắt đầu với một hợp đồng kinh doanh, đó là một bản ghi nhớ giữa tất cả các bộ phận của tổ chức liên quan tới sản phẩm mà chúng tôi muốn đưa ra thị trường: nó là sản phẩm nào, và dự định sản phẩm đó sẽ như thế nào trên thị trường. Mỗi giai đoạn có những tiêu chuẩn riêng của nó để đạt được thành công. Ngay từ đầu mọi người đều ký giao kèo: từ khi thiết kế và sản xuất đến tài chính, bán hàng, dịch vụ và hỗ trợ sản phẩm. Quá trình đánh giá giai đoạn trở thành một cấu trúc hoạch định mạnh cho phát triển từng sản phẩm bởi vì nó nâng cao trách nhiệm và tính giải trình của từng đội.

Nó cũng đóng vai trò như một mẫu cho quá trình hoạch định tài chính mà hiện nay tập trung vào con đường công ty phát triển ngân sách và thiết lập các vần điệu và mục tiêu cho tổ chức. Quá trình này liên quan cả đến sự tổng hợp giữa việc nhìn vào các tiềm năng của thị trường và đánh giá cơ hội, dựa trên các khả năng của công ty và yêu cầu về nguồn lực. Vì chúng tôi lượm lặt các số liệu về tất cả khách hàng và sản phẩm từ các nước trên thế giới nên chúng tôi biết chúng tôi có thể đạt được gì như về thâm nhập thị trường, năng suất và các mặt khác của hoạt động kinh doanh. Quá trình xây dựng kế hoạch là cả từ dưới lên trên phương diện những gì mà cá nhân một doanh nghiệp nghĩ là có thể đạt được, và từ trên xuống trên phương diện quản lí nghĩ có thể và sẽ đạt được những gì. Cả hai đều rất, rất quan trọng.

Chúng tôi đã phát hiện ra rằng có được tiếng nói chung và chia sẻ hiệu quả các mục tiêu chung thực sự đã tăng cường cấu trúc tổ chức của công ty, và đến lượt nó thúc đẩy công ty đạt đến tốc độ cao hơn. Trong một công ty lớn mạnh nhanh như công ty của chúng tôi, hiển nhiên bạn không thể có một tổ chức theo chức năng truyền thống hay một mô hình phân quyền tuyệt đối. Kiểu truyền thống sẽ kết thúc với một mớ những nhóm không gắn kết gì với nhau và tính giải trình về chịu trách nhiệm không rõ ràng; mô hình sau lại không phải là công ty, nó chỉ là một quỹ chung mà thôi. Bạn cần phải duy trì tính hoàn hảo của các chức năng trong khi vẫn phải có tính giải trình và chịu trách nhiệm trong kinh doanh.

Để đạt được điều này, chúng tôi đã lập nên một hệ thống báo cáo kép giữa mọi người. Hầu hết các giám đốc cao cấp của từng chức năng cụ thể, như tài chính, nhân sự hay các vấn đề về luật pháp, phải chia sẻ trách nhiệm với các giám đốc của từng hoạt động kinh doanh cụ thể tương ứng, như theo khu vực nhất định hoặc theo dòng sản phẩm. Ví dụ như luật sư của chúng tôi ở châu Âu phải báo cáo cho cả người đứng đầu hoạt động kinh doanh ở châu Âu và tổng nhóm luật sư của công ty ở trụ sở chính tại Round Rock.

Mọi người thường nói “Chỉ nên có một ông chủ” và “quản lí theo kiểu ma trận không có hiệu quả”. Nhưng trên thực tế chế độ báo cáo kép lại hoạt động rất có hiệu quả tại Dell.

Mấu chốt là ở chỗ phải có sự chồng chéo nhưng có tính chịu trách nhiệm và giải trình hoàn hảo. Qua các lần đánh giá công việc chính thức, các vị giám đốc chia sẻ trách nhiệm về thành công của những người mà họ cùng quản lí và vì kết quả cuối cùng của kinh doanh – thậm chí vì phần kỹ thuật trong lĩnh vực thuộc về chức năng của người khác.

Đây là một hệ thống kiểm tra và cân đối. Chia sẻ trách nhiệm đem lại tính giải trình chung và khuyến khích cộng tác, nhưng nó cũng đem lại việc chia sẻ các quan niệm và ý tưởng khác nhau trong toàn công ty.

Chế độ báo cáo kép tạo ra một khối lượng lớn năng lực và lòng nhiệt tình trong toàn tổ chức. Và chúng tôi chuyển năng lực ấy thành hành động, đem lại phát triển cho công ty thông qua một quá trình là “sự phân đoạn”.

Khi bạn gặp một cơ hội thị trường rất lớn, cách duy nhất nắm được nó là phân chia và chinh phục. Đó chính là cơ sở đằng sau khái niệm sự phân đoạn của chúng tôi. Nó đảm bảo rằng khi chúng tôi phát triển, chúng tôi sẽ phục vụ từng khách hàng hiệu quả hơn, và nó trở thành triết lý về tổ chức của công ty chúng tôi.

Hầu hết các công ty đều phân đoạn theo sản phẩm. Chúng tôi quyết định phân đoạn theo khách hàng. Chúng tôi tin rằng các nhu cầu duy nhất và hành vi ứng xử của từng khách hàng sẽ xác định sát hơn sản phẩm nào và dịch vụ nào chúng tôi nên phát triển để phục vụ họ. Và bởi vì Dell bán hàng trực tiếp cho khách hàng nên việc hiểu được các nhu cầu duy nhất của mỗi khách hàng cho phép chúng tôi thoả mãn các nhu cầu đó tốt hơn.

Xem xét cách thức này theo cách như sau: Nếu bạn tổ chức một công ty như của chúng tôi xoay quanh sản phẩm, bạn phải giả định được rằng những người điều hành doanh nghiệp biết tất cả mọi thứ, tức là biết khách hàng mua sản phẩm – không phải chỉ ở đây mà là ở trên toàn thế giới. Đó quả thực là một giả thiết lớn. Tin rằng một tổ chức tập trung vào một loại khách hàng nhất định trong một khu vực nhất định trên thế giới thì tổ chức đó biết tất cả mọi thứ về những khách hàng này - đây là điều dễ dàng hơn nhiều.

Ngay từ những ngày đầu tiên của công ty, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi có nhiều dạng khách hàng. Ví dụ như người tiêu dùng và khách hàng là các công ty lớn. Mỗi nhóm khách hàng mua các sản phẩm khác nhau, có cơ cấu giá khác nhau cùng với những dịch vụ kèm theo sản phẩm cũng khác nhau, và thậm chí sử dụng những mô hình mua bán cũng khác nhau. Mô hình mua bán đối với nhiều khách hàng lớn là những cuộc trao đổi trực diện mặt đối mặt và qua điện thoại, cũng có thể qua cả Internet. Người tiêu dùng và các doanh nghiệp nhỏ lại chủ yếu được phục vụ qua mô hình mua bán dựa trên Internet và qua điện thoại. Sự phân đoạn thoạt đầu chỉ là điểm như một khái niệm mua bán để đáp ứng hiệu quả nhất các nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Chúng tôi xây dựng các tổ chức bán hàng khác nhau tập trung sâu vào việc nhận biết và hiểu được những nhu cầu của nhóm khách hàng cụ thể, và khi chúng tôi phát triển, chúng tôi chia những đoạn khách hàng đó thành nhóm các công ty vừa và lớn, các cơ quan của chính phủ và các viện giáo dục, và các doanh nghiệp nhỏ và người tiêu dùng.

Ý tưởng này đã vượt lên trên khái niệm về nhân khẩu học đơn giản – ở chỗ bạn trong nhóm độ tuổi nào hay quy mô kinh doanh của bạn là bao nhiêu. Chúng tôi phân đoạn theo các nhu cầu và ứng xử của khách hàng; khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng tôi như thế nào quan trọng đối với những đặc điểm nổi bật của sản phẩm giống như là họ sẽ sử dụng sản phẩm này cho mục đích gì.

Chúng tôi hiểu ý tưởng này có ý nghĩa như thế nào sau khi có một vài thí nghiệm đầu những năm 90, khi chúng tôi thiết kế một loạt sản phẩm mà chúng tôi gọi là “máy tính cá nhân cho mọi người”. Mỗi một sản phẩm trong loạt 5 sản phẩm này được thiết kế cho một dạng người sử dụng máy tính cụ thể, từ “nhà kỹ thuật nhóm”, người sử dụng máy tính mạng cho công việc hướng nghiệp và theo nhóm, cho tới “nhà phê bình kỹ thuật”, người hoạt động động lập thường xuyên hơn, dựa vào máy tính của mình cho những nhiệm vụ phức tạp hơn ví dụ như thiết kế bằng máy tính.

Chúng tôi cũng tin rằng phân đoạn khách hàng là cách đi đúng để hoạt động vì đa số các chi phí của công ty là hướng đến việc phục vụ khách hàng. Phân đoạn khách hàng có nghĩa là trách nhiệm làm hài lòng khách hàng cuối cùng là trách nhiệm được chia sẻ trong toàn bộ công ty. Bạn có thể chịu trách nhiệm về việc bán các hệ thống máy tính cho các ngân hàng hay các công ty lớn ở Anh, nhưng bạn hẳn là cũng phải có ai đó trong đội của mình có hiểu biết về máy chủ và các sản phẩm lưu trữ - và ai đó phụ trách về các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm trong phạm vi phục vụ một khách hàng.

Nhưng khi chúng tôi tổ chức công ty xoay quanh các nhóm khách hàng, chúng tôi không chỉ nhìn vào hiệu suất của khách hàng P&L. Chúng tôi còn nhìn vào lợi nhuận và thua lỗ của sản phẩm. Trong khi chúng tôi muốn hiểu chúng tôi sẽ làm như thế nào với khách hàng và các công ty lớn ở Đức, chúng tôi cũng muốn biết chúng tôi sẽ làm như thế nào ở từng nước trên thế giới với những loại sản phẩm cụ thể. Nói cách khác, chúng tôi phải vừa đi, vừa nhai kẹo cùng một lúc.

Sự phân đoạn không phải là một ý tưởng mới. Nhưng như nhiều thứ khác ở Dell, ý tưởng này đã rất có hiệu quả cho công ty chúng tôi vì chúng tôi đã làm theo cách rất khác biệt.

Những gì như là sự bắt đầu của khái niệm kinh doanh để đạt tới tối đa các cơ hội thị trường đã nhanh chóng mở ra một loạt các đơn vị kinh doanh trọn vẹn, mỗi đơn vị có riêng bộ phận kinh doanh, dịch vụ, tài chính, công nghệ, hỗ trợ kỹ thuật và sản xuất của mình. Điều này thực sự có ý nghĩa đối với công việc kinh doanh của chúng tôi. Mối liên hệ trực tiếp của chúng tôi với khách hàng cho phép chúng tôi hiểu được các nhu cầu khác nhau của các khách hàng khác nhau. Sự phân đoạn có được vòng lặp phản hồi kín và làm cho nó thậm chí còn hẹp hơn và thân mật hơn. Nó làm cho mối quan hệ của chúng tôi với khách hàng trở nên tinh tế hơn.

Vì chúng tôi đào sâu hiểu biết về mỗi phân đoạn khách hàng nên chúng tôi cũng có được sự hiểu biết tốt hơn về việc đo lường như thế nào các cơ hội tài chính của nó. Một trong những điều tốt nhất về sự phân đoạn này là nó cho phép chúng tôi nhìn thấy tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận và hiệu quả dịch vụ, cũng như thị phần trong từng phân đoạn, và theo đó điều chỉnh hoạt động của công ty. Chúng tôi nhận thấy rằng chúng tôi có những mảng kinh doanh đang tạo ra rất nhiều lợi nhuận nhưng lại không tăng trưởng nhanh. Chúng tôi còn thấy những mảng kinh doanh khác tăng trưởng rất nhanh nhưng lại có lợi nhuận chẳng bao nhiêu. Chúng tôi không muốn cả hai. Chúng tôi muốn có những mảng kinh doanh tăng trưởng nhanh và kiếm được lợi nhuận hợp lý.

Sự phân đoạn cũng cho phép chúng tôi đo lường được tính hiệu quả của các mảng kinh doanh này trên phương diện sử dụng tài sản của chúng. Có nghĩa là chúng tôi có thể đánh giá được tiền lời thu về từ vốn đầu tư cho mỗi phân đoạn, so sánh nó với các phân đoạn khác, và đề ra mục tiêu mỗi phân đoạn phải đạt được hiệu quả là bao nhiêu. Việc xác định cái gì cần để chúng tôi đạt được tiềm năng tối đa trong mỗi mảng kinh doanh trở thành cách thức rất tuyệt vời.

Chúng tôi đưa các khái niệm mà chúng tôi đã bắt đầu thăm dò với chương trìnhvề máy tính cá nhân cho mọi người lên một mức độ phức tạp hơn, phân đoạn các dòng sản phẩm để hướng tới phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau. Chúng tôi bắt đầu với dòng sản phẩm cơ bản – màn hình máy tính cá nhân. Năm 1994, chúng tôi dành tặng dòng sản phẩm OptiPlex cho các môi trường đoàn thể, nơi đánh giá cao mạng và tính kiên định nhất quán của nền, và tạo ra dòng sản phẩm Dimension cho những cá nhân và các doanh nghiệp nhỏ là chuyên gia về công nghệ. Chúng tôi tái thâm nhập thị trường máy tính xách tay vào tháng Hai năm 1994, với gia đình sản phẩm Latitude với bộ vi xử lý 486. Họ sản phẩm này đã được phân đoạn trong dòng Latitude cho những người sử dụng trong đoàn thể và dòng inspiron cho người dùng trong các doanh nghiệp nhỏ và trong gia đình.

Vì tiếp tục tăng trưởng, chúng tôi không ngừng xem xét và phân đoạn kinh doanh để hiểu rõ hơn tất cả các cơ hội hiện có. Ví dụ, nếu chúng tôi không bao giờ phát triển thị trường cho nhóm khách hàng trung bình thì chúng tôi đã có thể bị sa lầy trong chính phân đoạn ban đầu về các nhóm khách hàng lớn và nhỏ của mình. Nhưng chúng tôi nhận thấy rằng có thị trường đâu đó ở giữa cũng có những nhu cầu đặc biệt riêng của họ. Hiện nay, chúng tôi chia phân đoạn giáo dục ở Mỹ thành nhóm thị trường K12 và nhóm thị trường giáo dục cao, vì mỗi phân đoạn có các yêu cầu dịch vụ và sản phẩm khác nhau của riêng mình.

Năm 1994, Dell là một công ty có doanh thu 3.5 tỷ USD

Năm 1996, 7.8 tỷ USD

Năm 1997, 12 tỷ USD

Một nhân tố quan trọng của sự hoà nhập thực sự với khách hàng là phân đoạn. Phân đoạn càng tinh tế, Dell càng có thể dự đoán tốt hơn khách hàng sẽ cần gì và khi nào. Sau đó chúng tôi phối hợp nguồn thông tin chiến lược đó tất cả hậu thuẫn cho các nhà cung cấp của công ty, thay thế hiệu quả thông tin cho bản kiểm kê.

Khách hàng không thể không nhận thấy sự khác biệt giữa những gì tổ chức tập trung vào sản phẩm như truyền thống đem lại và những gì mà chúng tôi có thể cung cấp cho họ. Nói ngắn gọn đó chính là dịch vụ. Dù nó đoán trước được các nhu cầu về công nghệ của khách hàng hay hỗ trợ họ chuyển hàng nhanh và đáng tin cậy cũng như dịch vụ tại chỗ thì chúng tôi đã luôn tạo ra cảm giác cá nhân hoá - mối quan hệ – khi mua máy tính cá nhân của Dell. Và trong khi có vài người bày tỏ sự lo lắng là vì chúng tôi đang tăng trưởng, chúng tôi sẽ quên mối quan hệ với họ, chúng tôi thấy điều ngược lại đã diễn ra. Mỗi lần chúng tôi phân đoạn thì chúng tôi lại học được thêm về một bộ các nhu cầu độc nhất của mỗi một khách hàng. Mục tiêu của chúng tôi là hiểu các nhu cầu của khách hàng tốt hơn cả chính bản thân họ.

Phân đoạn đưa ra giải pháp cho vấn đề cơ bản mà Dell đã phải đương đầu ngay từ những ngày đầu là làm thế nào để duy trì tăng trưởng khi chúng tôi ngày càng phát triển lớn hơn. Bạn có thể điều hành cho công ty nhỏ phát triển rất nhanh, nhưng ngày càng trở nên khó hơn để duy trì tỷ lệ tăng trưởng cao trong một tập đoàn lớn. Phân đoạn cho phép chúng tôi cân được kinh doanh của mình một cách nhanh chóng, vì mỗi lần quyết định có động lực đủ để phân đoạn một nhóm khách hàng duy nhất, chúng tôi sẽ tách nó riêng ra, cho nó một nhóm tổ chức riêng và để cho nó hoạt động như một công ty nhỏ.

Ăn khớp với nhau, các phân đoạn của chúng tôi cho phép chúng tôi công bố các tỷ lệ tăng trưởng của công ty nhỏ mặc dù chúng tôi là một công ty lớn.

Phân đoạn cũng đưa chúng tôi tới việc khẳng định lại giá trị của việc đặt các nguồn lực của công ty chỉ – và chính xác – ở những nơi mà chúng có ý nghĩa nhất. Giai đoạn mở rộng quá nhanh của công ty đã dạy chúng tôi tầm quan trọng của việc xác định nơi nào chúng tôi muốn đem lại giá trị. Nhưng sau khi phân đoạn tổ chức theo một cách có hệ thống và logic như vậy, Mort và tôi nhận ra rằng chúng tôi đã bỏ sót không lật một hòn đá khá lớn lên.

Mặc dù chúng tôi bận tập trung vào mô hình bán hàng trực tiếp, chúng tôi vẫn bán máy tính trên thị trường bán lẻ. Nếu từng có một khu vực đáng giá cho P&L thì đó chính là bán lẻ.

Quan trọng ghi nhận rằng vào thời gian đó – năm 1994 – kinh doanh theo phương thức bán lẻ đã làm tăng vọt tới tỷ lệ tăng trưởng 20%. Trong khi tất cả các đối thủ của chúng tôi càng ngày càng đi sâu hơn vào phương thức bán lẻ, tôi bắt đầu băn khoăn là liệu chúng tôi có nên rút ra không. Chúng tôi đã theo cách thức đó trong 4 năm, và chúng tôi đã bán thông qua 5 dây truyền thị trường lớn, trong đó có các cửa hàng điện tử lớn như CompUSA và Circuit City.

Mort và tôi đã xem xét kỹ các số liệu mà chúng tôi có và nhận ra một điều thú vị, bất ngờ. Mặc dù chúng tôi thành công với việc bán máy tính cá nhân qua các kênh bán lẻ, chúng tôi thực sự không thu được lãi từ hệ thống này – cũng như các đối thủ của chúng tôi, mà chúng tôi không thể tin nổi. Chúng tôi xem xét kỹ hơn chúng tôi có thể thay đổi hỗn hợp sản phẩm hay giảm giá thành sản phẩm để thu được lãi như thế nào. Chúng tôi vẫn không thể tìm ra hạt nhân của lợi nhuận, do đó chúng tôi quyết định vạch ra một ranh giới rõ ràng. Chúng tôi thông báo cho nhóm bán lẻ biết và yêu cầu họ giải trình công việc kinh doanh của họ. Một trong những nỗ lực cuối cùng mà chúng tôi làm là mở rộng doanh số bán lẻ máy tính cá nhân vượt qua các cửa hàng lớn và câu lạc bộ vào những nơi như Wal-Mart và Best Buy. Nhưng thậm chí điều đó cũng không giúp được gì.

Sau đó cùng năm, chúng tôi quyết định bỏ hình thức bán lẻ, chỉ ít tháng sau khi chúng tôi ra tuyên bố rầm rộ rằng chúng tôi đang bán hàng tại Wal-Mart. May mắn thay, bán lẻ chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong doanh thu của công ty. Tôi biết trong sâu thẳm rằng đó là việc đúng phải làm, nhưng tôi cũng có số liệu để chứng minh cho sự nghi ngờ của mình. Những người khác không nhìn vấn đề theo cách đó. Hầu như mỗi mẩu chuyện hay tin tức về vấn đề này đều cho rằng Dell đang hạn chế nặng nề sự tăng trưởng của mình bằng cách loại bỏ hình thức bán lẻ. Các nhà phân tích của ngành công nghiệp cho rằng đây là một sai lầm; họ cũng dự đoán rằng tốc độ tăng trưởng của công ty chúng tôi sẽ chậm lại. Và mặc dù những tiến bộ về cơ cấu tổ chức mà công ty chúng tôi đã đạt được, vẫn có sự hoài nghi ngay trong những người của công ty rằng liệu bán lẻ có ưu thế hơn bán hàng trực tiếp trên thị trường tiêu dùng không.

Lợi ích của hình thức bán lẻ hiện tại không chỉ là sự thay đổi điều kiện tài chính của công ty, bởi vì nó thực sự không đáng kể. Giá trị thực là ở chỗ nó buộc tất cả chúng tôi phải tập trung 100% vào mô hình bán hàng trực tiếp. Việc chuyên tâm chỉ theo đuổi một mục đích duy nhất là một sức mạnh thống nhất có tác động lớn. Trước đây, chúng tôi có những người làm cả ở kênh bán hàng trực tiếp và gián tiếp, và làm nửa việc của mỗi hình thức. Chúng tôi có những người sản xuất tự hỏi liệu có xây dựng một nhà máy cung cấp cho các kênh bán lẻ không – kênh bán hàng đòi hỏi những đặc điểm kỹ thuật khác nhau, hay một nhà máy cho mô hình bán hàng trực tiếp. Chúng tôi có những người đại diện kinh doanh phụ trách giải quyết những xung đột về việc hỗ trợ và dịch vụ sản phẩm từ phía khách hàng mà chính chúng tôi đã tạo ra khi cố gắng bán hàng cả trực tiếp và gián tiếp cùng một lúc.

Kinh nghiệm về bán lẻ rõ ràng đã làm cho nhiều người không yên tâm. Trong khi đó, trước kia chúng tôi luôn giải quyết đầy đủ và trực tiếp với tất cả các khách hàng, nhiều nhân viên của công ty cảm thấy xa cách bởi sự đột nhập của chúng tôi vào kênh bán lẻ và bỏ quên mất năng lượng mà họ đã nhận được từ các mối quan hệ trực tiếp.

Không lâu sau khi chúng tôi rút ra khỏi kênh bán lẻ, chúng tôi bắt đầu nói về mô hình bán hàng trực tiếp với ý thức thuần tuý trong trẻo, và mọi người tập hợp quanh lần tái sinh này. Họ vui và thoải máivì tính rõ ràng mà gia nhập – hay rút khỏi – bán lẻ đã tạo cho. Chúng tôi tiếp tục khẳng định rằng mô hình bán hàng trực tiếp là một trong những đặc điểm khác biệt chính và quan trọng của công ty trên phương diện cung cấp các hệ thống chất lượng cao một cách nhanh chóng, hiệu quả và với một dịch vụ tốt. Và chúng tôi đã được biết rằng nó chính là mấu chốt đảm bảo tương lai công ty sẽ là công ty hàng đầu của ngành công nghiệp.

Chúng tôi đã tìm thấy sự thật, và đó là bán hàng trực tiếp.

Xoay chuyển hoàn toàn công việc kinh doanh liên quan nhiều hơn là chỉ với phân đoạn và rút ra khỏi kênh bán lẻ. Nó cũng có nghĩa là tối đa hoá sức mạnh của công ty để đẩy mạnh khoảng cách lợi nhuận. Trong việc kiểm tra lại mô hình bán hàng trực tiếp, chúng tôi nhận thấy quản lí hàng tồn kho không chỉ là sức mạnh hạt nhân; nó có thể là cơ hội không thể tưởng tượng nổi cho chúng tôi, và là một cơ hội chưa được ai trong số các đối thủ của công ty chúng tôi phát hiện ra.

Trong phiên bản đầu tiên 1.0 của mô hình bán hàng trực tiếp này, chúng tôi xoá bỏ người bán lại, do đó xoá bỏ được sự tăng giá và chi phí duy trì do lưu kho. Ở phiên bản 1.1, chúng tôi tiến một bước xa hơn là giảm thiểu tính phi hiệu quả của sản phẩm tồn kho.

Theo truyền thống, một chuỗi dài các đối tác phải tham gia vào việc đưa ra một sản phẩm tới khách hàng. Giả sử bạn có một nhà máy sản xuất máy tính cá nhân, chúng ta giả định là mẫu #4000. Sau đó hệ thống được gửi tới nhà cung cấp, người này lại gửi nó tới kho hàng, rồi tới người bán buôn – người này cuối cùng đẩy sản phẩm ra trước khách hàng bằng hình thức quảng cáo như “Tôi có máy tính #4000. Hãyđến mua đi.” Nếu khách hàng nói “ Nhưng tôi muốn mẫu #8000 cơ”, nhà buôn sẽ trả lời“Xin lỗi, tôi chỉ có loại #4000 thôi.” Trong khi đó, nhà máy vẫn tiếp tục sản xuất loại #4000 và dồn hàng tồn kho ra kênh này.

Kết quả là có quá thừa loại #4000 mà không ai muốn. Khó chối cãi là khi một ai đó có quá nhiều hàng tồn kho và bạn sẽ thấy sự điều chỉnh giá rất lớn. Người bán lẻ không thể bán với giá bán lẻ được đề nghị, do đó nhà sản xuất mất tiền để bảo vệ giá (một thực hành phổ biến trong ngành công nghiệp của chúng tôi trong việc bồi thường người bán lẻ cho sự giảm giá so với giá được gợi ý bán.)

Các công ty với các hệ thống cung cấp nhiều bước và dài thường sẽ phải có đầy các kênh cung cấp của họ với sản phẩm do nỗ lực xoá sạch công nghệ cũ hay đáp ứng được các mục tiêu tài chính. Thực tế không hiệu quả và nguy hiểm này được gọi là “Nhồi kênh”. Tồi tệ hơn cả, khách hàng cuối cùng trả tiền mua sản phẩm đã lỗi thời.

Vì chúng tôi xây dựng trực tiếp đáp ứng những yêu cầu của khách hàng nên chúng tôi đã không kết thúc được với hàng hoá tồn kho đang làm giảm giá trị từng ngày. Chúng tôi hướng những người cung cấp tới việc cung cấp các chi tiết vì chúng tôi sử dụng chúng, chúng tôi có thể hạn chế xuống tối thiểu nguyên liệu thô tồn kho. Giảm được chi phí của các chi tiết được ngay lập tức chuyển sang cho khách hàng, và điều này khiến họ rất hài lòng và nó cũng làm tăng lợi thế cạnh tranh của chúng tôi. Nó cũng cho phép chúng tôi cung cấp công nghệ mới nhất cho khách hàng nhanh hơn các đối thủ của công ty.

Mô hình kinh doanh trực tiếp đã lộn trái sản xuất truyền thống. Sản xuất truyền thống bức chế bạn phải luôn luôn có một kho dự trữ nguyên liệu thô, bởi vì nếu bạn hết nguyên liệu nhà máy của bạn sẽ không thể tiếp tục hoạt động được. Nhưng nếu bạn không biết mình cần gì cho sản xuất bởi vì có sự thay đổi luôn luôn và rất lớn trong nhu cầu, bạn phải đối mặt với rủi ro là sẽ có thể phải kết thúc với khối lượng rất lớn số dư hàng tồn kho và lỗi thời. Đó không phải là mục đích.

Khái niệm đằng sau mô hình bán hàng trực tiếp là chẳng phải làm gì với việc dự trữ hàng và tất cả là làm việc với thông tin.

Chất lượng thông tin của bạn ngược lại tỷ lệ thuận với khối lượng tài sản đòi hỏi, trong trường hợp dư thừa hàng tồn kho. Với ít thông tin về các nhu cầu của khách hàng, bạn cần có khối lượng lớn hàng tồn kho. Do đó, nếu bạn có nhiều thông tin – có nghĩa là bạn hiểu chính xác mọi người muốn gì và bao nhiêu – thì bạn sẽ cần ít hơn hàng tồn kho.

Ít hàng tồn kho hơn, tất nhiên tương ứng với ít sụt giá hàng tồn kho hơn. Trong ngành công nghiệp máy tính, giá cả các chi tiết luôn luôn sụt giảm vì các nhà cung cấp luôn đưa ra các con chíp điện tử có tốc độ nhanh hơn, ổ đĩa có dung lượng lớn hơn, và bộ điều giải có độ rộng di tần càng ngày càng lớn hơn. Hãy giả định rằng Dell có 6 ngày có hàng tồn kho. So sánh điều này với một đối thủ theo mô hình bán hàng gián tiếp mà đối thủ này có 25 ngày tồn kho cộng với 30 ngày trong kênh phân phối của họ. Có sự khác biệt trong 49 ngày, và trong 49 ngày đó, giá của nguyên liệu sẽ sụt giảm 6%.

Sau đó có mối đe doạ bị mắc kẹt giữa đống hàng tồn kho lỗi thời nếu bạn bị mắc lại giữa giai đoạn chuyển tiếp sang thế hệ sản phẩm tiếp theo, như trường hợp của chúng tôi với sản phẩm con chíp bộ nhớ năm 1989. Khi sản phẩm đến gần cuối vòng đời của nó, nhà sản xuất phải lo lắng về việc liệu có quá nhiều sản phẩm còn lại trong kênh không và liệu đối thủ có bán hạ giá sản phẩm của họ không, điều này dẫn tới việc làm giảm biên độ lợi nhuận của tất cả mọi người. Đây là vấn đề thường xuyên luôn gặp phải trong ngành công nghiệp máy tính, nhưng với mô hình bán hàng trực tiếp, thực tế chúng tôi đã loại bỏ được vấn đề này. Chúng tôi biết khi nào thì khách hàng sẵn sàng chuyển sang công nghệ mới và chúng tôi có thể thoát ra khỏi thị trường trước thời điểm thị trường mất ổn định. Chúng tôi không phải trợ cấp cho những thua lỗ của mình bằng cách đặt giá cao hơn cho những sản phẩm khác.

Và cuối cùng thì khách hàng của chúng tôi thắng.

Quản lí hàng tồn kho tối ưu thực sự bắt đầu với quá trình thiết kế. Bạn muốn thiết kế sản phẩm sao cho toàn bộ dây chuyền cung cấp sản phẩm, cũng như quá trình sản xuất được định hướng không chỉ cho tốc độ mà còn cho cái mà chúng tôi gọi là tốc lực. Tốc độ có nghĩa là phải nhanh chóng về trước nhất. Tốc lực có nghĩa là nén chặt thời gian trong từng bước của quá trình.

Tốc lực hàng tồn kho trở thành niềm say mê của chúng tôi. Để đạt được tốc lực tối đa, bạn phải thiết kế sản phẩm theo cách có thể chiếm phần thị trường lớn nhất với số bộ phận ít nhất. Ví dụ bạn không cần tới chín ổ đĩa khác nhau khi bạn có thể phục vụ được 98% thị trường chỉ với 4 ổ đĩa. Chúng tôi cũng học được việc phải tính đến tính có thể thay thế giữa các bộ phận có giá thành thấp và cao. Các hệ thống này được định hình lại để cho phép sử dụng số lượng lớn các bộ phận giá thành thấp và số lượng hạn chế các bộ phận giá thành cao. Mục đích là để giảm thiểu số lượng các bộ phận phải quản lý, điều này làm tăng tốc lực, giảm rủi ro sụt giá hàng tồn kho, làm tăng thể chất tổng thể của hệ thống kinh doanh của công ty.

Chúng tôi cũng có thể giảm nhiều hàng tồn kho xuống các mức mà ai cũng nghĩ vì kết quả cuối cùng luôn đầy thách thức và liên tục làm chúng tôi ngạc nhiên. Ngay trong chúng tôi cũng có người tỏ sự hoài nghi khi chúng tôi lần đầu tiên bắt đầu đạt được mức hàng tồn kho thấp chưa từng có. Tôi còn nhớ trưởng nhóm thu mua của chúng tôi đã nói với tôi rằng điều này giống như “bay là là dưới mặt đất với 800 hải lý”. Ông ta sợ chúng tôi không nhìn thấy cây.

Năm 1993, chúng tôi đạt 2,9 tỷ doanh thu và có 220 triệu hàng tồn kho. Bốn năm sau, chúng tôi đã có 12,3 tỷ doanh thu và 233 triệu hàng tồn kho. Hiện nay chúng tôi đã hạ xuống chỉ còn 6 ngày hàng tồn kho và chúng tôi đang bắt đầu tính nó bằng giờ thay vì bằng ngày.

Một khi bạn giảm được hàng tồn kho trong khi vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng, số lượng đáng kể rủi ro xuất hiện từ giai đoạn chuyển đổi từ thế hệ sản phẩm này đến thế hệ sản phẩm khác. Không có các kho dự trữ hàng tồn kho như truyền thống, thật quan trọng khi tính toán thời gian chính xác chấm dứt một dòng một sản phẩm đã có tuổi để thay thế với cầu tăng của khách hàng về một dòng sản phẩm mới hơn. Vì chúng tôi luôn luôn giới thiệu sản phẩm mới, việc cấp bách là tránh ảnh hưởng làm cản trở lớn từ những sai lầm mắc phải trong giai đoạn chuyển đổi. “Thừa và lỗi thời” (viết tắt là E&O) trở thành điều kiêng kị tại Dell. Chúng tôi đã tranh luận liệu E&O của chúng tôi là 30% hay 50% trên một máy tính cá nhân. Vì cứ ít hơn 20$ trên một máy tính là không tồi nên khi bạn thu được số tiền thấp thì có nghĩa là bạn đang tiến gần đến một kỳ công xuất sắc.

Kết quả là chúng tôi càng trở nên mạnh hơn sau mỗi lần chuyển đổi và có khả năng cạnh tranh cao hơn với mỗi lần có hành động kỳ quặc. Chúng tôi đã tăng năng suất và tăng nguồn vốn với ngày càng nhiều loại sản phẩm và thị trường ngày càng được mở rộng. Không như giai đoạn này năm 1993, khi mỗi ngày tin tức càng trở nên xấu hơn, tin tức lúc này mỗi ngày lại tốt hơn lên.

Cuối cùng, chúng tôi đã trên con đường đúng, và chúng tôi đang đưa công việc kinh doanh của công ty lên một mức độ hoàn toàn mới.

Giữa những năm 1990s, mọi thứ đang ăn nhập với nhau. Nhờ có sự phân đoạn, chúng tôi đã tiến được đến quy mô toàn cầu. Năm 1995, doanh thu ở Mỹ, Canada và châu Mỹ Latinh phát triển nhanh gấp 3 lần so với thị trường. Chúng tôi có văn phòng ở 14 nước châu Âu, củng cố vị trí là công ty máy tính lớn thứ hai ở Anh, và tiếp tục mở rộng mô hình bán hàng trực tiếp ở Pháp và Đức, đạt được mức độ tăng trưởng cao hơn mức tăng bình quân. Chúng tôi mở rộng vị trí tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương (Nhật Bản), giới thiệu các hoạt động bán hàng trực tiếp ở 11 nước, và hơn nữa, với các liên minh phân phối ở 37 nước. Chúng tôi xây dựng các hệ thống và cơ sở hạ tầng cũng như phát triển lực lượng lao động tầm cỡ thế giới.

Nhưng thật không thể tin được, chúng tôi lại một lần nữa nhận ra rằng chúng tôi đang đối mặt với mục tiêu tăng trưởng hoặc là chết. Ngành công nghiệp tiếp tục hợp nhất, và chúng tôi phải đáp ứng thách thức của việc mở rộng nhãn hiệu Dell vượt ra ngoài đặc quyền và ưu thế mạnh về máy tính xách tay và màn hình desktop.

Và bước hợp lý tiếp theo là máy chủ server.

Tiến vào thị trường kinh doanh máy chủ không chỉ là một cơ hội lớn mà rõ ràng còn là việc cần thiết của cạnh tranh. Sự bùng nổ hệ thống mạng xuất hiện ở khắp các tập đoàn, điều đó có nghĩa là khách hàng hiện tại của công ty – những người hiểu biết kỹ thuật, những người mua hàng thứ hai hay thứ ba là khách hàng chính của công ty sẽ có thể nhìn thấy cơ hội mua sắm lớn.

Cùng thời gian đó, sự xuất hiện các chuẩn mực của ngành công nghiệp đối với các hệ điều hành (Windows NT) và máy chủ có bộ đa xử lý có nghĩa là Dell có thể phát triển hệ thống máy chủ của riêng mình dựa trên những tiêu chuẩn này và tránh đầu tư lớn vào công nghệ độc quyền mới mà cuối cùng sẽ trở nên rất đắt đối với khách hàng của công ty. Điều đó cũng có nghĩa là chúng tôi không phải gặp đối thủ để tiến vào lĩnh vực kinh doanh máy chủ này.

Chúng tôi có thể thu được lợi nhuận từ việc bán giá rẻ thông qua mô hình bán hàng trực tiếp. Hệ quả là chúng tôi có thể loại bỏ tiền giá trả thêm mà khách hàng trả cho công nghệ máy chủ độc quyền.

Giải pháp thay thế là không nhiều. Máy chủ là một sức mạnh đúng là đủ lớn để thay đổi môi trường điều hành. Nếu chúng tôi làm ngơ mà bỏ qua công nghệ này, thị trường sẽ hợp nhất xung quanh 3 nhà cung cấp lớn – Compaq, IBM và HP. Chúng tôi chỉ được xem như người đóng vai phụ và sẽ mất vị trí với các nhà cung cấp công nghệ. Và các biên độ điều hành của chúng tôi sẽ bắt đầu bị thu hẹp.

Các đối thủ lớn của chúng tôi cũng đang sử dụng quá nhiều lợi nhuận từ máy chủ để trợ cấp những phần thua lỗ của toàn bộ hoạt động kinh doanh của họ như máy tính xách tay và màn hình desktop. Nếu chúng tôi không chuyển sang máy chủ, chúng tôi sẽ rất dễ bị tấn công vào thị trường máy tính xách tay và màn hình.

Chúng tôi có cơ hội làm việc với máy chủ những gì mà chúng tôi đã làm trước đó với máy tính xách tay và tiếp sau đó là với màn hình: nhanh chóng xây dựng thị phần bằng việc đưa ra sản phẩm hiệu suất cao nhưng giá thấp, song song là buộc các đối thủ phải hạ giá thành của máy chủ và làm sụp đổ lợi nhuận của họ tới điểm họ không thể tiếp tục trợ giá cho các dòng sản phẩm của mình. Chúng tôi không thể không nắm lấy cơ hội như vậy.

Chiến lược của chúng tôi là tự phát triển sản phẩm máy chủ server hạng trung bình và hạng máy tính tối thiểu hàng đầu. Trong khi đó chúng tôi sẽ xây dựng số lượng và phát triển khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ đầu trên. Có nghĩa là tạo ra nhu cầu thông qua các uỷ viên ban quản trị về kế toán dựa trên thực địa, kỹ sư hệ thống, bán hàng trực tiếp qua điện thoại và liên minh với các công ty phần mềm và dịch vụ. Có nghĩa là đáp ứng nhu cầu thông qua mô hình xây để ra lệnh/yêu cầu, trong đó có các hệ thống và phần mềm tích hợp của nhà máy chúng tôi. Điều đó có nghĩa là giành được sự trung thành của khách hàng đối với dịch vụ và hỗ trợ ưu tú này.

Thật không dễ dàng. Để đứng thứ tư, chúng tôi đã đặt ra mục tiêu là giành được 8% thị phần. Để làm được điều đó, chúng tôi phải chuyên chở 10.000 đơn vị một tháng trong khoảng ít hơn 2 năm, cho tới tỷ lệ hiện nay với khoảng 1.200 đơn vị một tháng. Chúng tôi sẽ phải tăng gấp đôi số lượng từ năm này qua năm khác trong 3 năm tiếp theo. Và chúng tôi sẽ phải thuyết phục khách hàng rằng mô hình bán hàng trực tiếp của Dell sẽ hoạt động có hiệu quả với máy chủ như là với màn hình và máy tính xách tay, sự khôn ngoan thông thường cho thấy hoàn toàn là không thể.

Chúng tôi giải thích tất cả những thứ này cho Ban giám đốc trong một cuộc họp vào tháng 3/1996. Họ ủng hộ cách tiếp cận của chúng tôi và đồng ý là một ý tưởng sắc bén về máy chủ là cực kỳ quan trọng đối với tương lai của công ty.

Bây giờ những gì chúng tôi phải làm là tiến hành để điều đó xảy ra.

Chúng tôi mở số cao để trao đổi với mọi người về sự cần thiết đạt được các mục tiêu của công ty về máy chủ. Chúng tôi gửi thư điện tử “Thông điệp của Michael” trong phạm vi toàn công ty, treo các tấm áp phích quảng cáo lớn tại những khu vực đông đúc giao thông, và thảo luận về chiến lược tại nhiều bữa ăn trưa và các buổi họp mặt toàn công ty. Chúng tôi tổ chức một cuộc thi lớn – “Cuộc thi Dell vĩ đại” – cho bảy nghìn nhân viên trong một sân vận động ở ngoại ô Austin chỉ để lái xe về khu nhà chính. Có một người ăn mặc như Người Máy Chủ với áo choàng và quần chật ống và chữ “S” to màu đỏ trước ngực; người này đi quanh các toà nhà để khuấy động và kích thích mọi người tham gia cuộc thi này. Tôi khai mạc buổi tối hôm đó, chạy vào sân vận động tay giương cao ngọn đuốc Olympic.

Rất vui nhộn nhưng cũng rất nghi thức. Theo như ngôn điệu thu được sau cuộc thi, 98% những người tham dự hiểu chiến lược máy chủ của công ty chúng tôi và vai trò của họ trong việc phổ biến rộng rãi chiến lược đó.

Chúng tôi cũng giáo dục nhân viên của công ty. Ở hầu như tất cả các cuộc họp mà tôi phải tham dự hay phát biểu, tôi đã nhấn mạnh việc nói với khách hàng là chúng tôi đang mạnh mẽ tiến vào thị trường máy chủ. Tôi chỉ cho khách hàng của tôi phải yêu cầu những người bán lẻ máy chủ đáp ứng giá cả của Dell, và rằng qua cách làm đó, ít nhất họ mới được đảm bảo tiết kiệm tiền cho những mua sắm hiện tại, thậm chí nếu họ không chọn một sản phẩm của Dell. Tôi cũng giải thích rằng họ sẽ được lợi từ việc làm đó bởi vì cuối cùng họ sẽ làm mất khả năng trợ giá chéo của các đối thủ của chúng tôi cho các sản phẩm khác của mình trong thị trường khác mà có hại tới lợi ích của khách hàng.

Khách hàng không chỉ biết ơn về lời khuyên đó mà sau đó còn nói với chúng tôi rằng họ có thể tiết kiệm được một khoản tiền đáng kể qua những vụ mua bán máy chủ như là một kết quả của việc chúng tôi thâm nhập thị trường này. Thực tế, trong năm đầu tiên với máy chủ PowerEdge các đối thủ của chúng tôi phải giảm 17% giá thành.

Tiếp theo 18 tháng chuẩn bị xây dựng cơ sở hạ tầng cần thiết hỗ trợ cho công việc kinh doanh máy chủ mở rộng, năm 1996, chúng tôi tung ra máy chủ với bộ xử lý đơn và kép PowerEdge với mức giá mà nhiều doanh nghiệp có đủ khả năng hơn để có được lợi nhuận qua kinh doanh mạng. Mục tiêu của chúng tôi là có được thị phần hai con số ở Mỹ vào khoảng cuối năm 1998; chúng tôi đã đạt được mục tiêu này giữa năm 1997. Cuối năm 1997, chúng tôi chuyển từ vị trí thứ 10 lên vị trí thứ tư trên toàn thế giới; mùa thu năm 1998, chúng tôi đạt vị trí thứ hai tại Mỹ, vượt qua IBM và Hewlett-Packard và đạt được thị phần là 19%. Có lẽ cái đặc biệt hơn còn là ở chỗ Dell là nhà cung cấp máy chủ duy nhất tăng trưởng về thực chất nhanh hơn phần còn lại của thị trường.

Lại một lần nữa chúng tôi chứng minh được là đúng những gì người khác nói là không thể làm được: Máy chủ sẽ và có thể bán qua mô hình bán hàng trực tiếp của Dell.

Nhìn lại những thăng trầm dẫn tới và bao gồm cả thành công của chúng tôi trong lĩnh vực máy chủ, đối với tôi rõ ràng là thành công sẽ không thể đến nếu không có sự điều chỉnh mạnh mẽ và nghiêm túc về cách thức chúng tôi thu thập và xử lý thông tin. Chúng tôi làm chậm lại tốc độ tăng trưởng của công ty ở mức độ đủ để xác định chính xác chúng tôi muốn ở đâu để tăng trưởng bắt đầu quay nhanh trở lại. Chúng tôi đặt ra một con đường hiệu quả hơn cơ cấu lại các trung tâm lợi nhuận cũng như tổ chức hiện thời của công ty. Chúng tôi chấm dứt bán lẻ, việc đã không cho phép chúng tôi tập trung, mở rộng và tăng cường lợi thế cạnh tranh vốn gắn liền với mô hình bán hàng trực tiếp. Và chúng tôi thậm chí còn phát hiện ra nhiều cơ hội hơn ẩn chứa trong khi giải quyết trực tiếp với khách hàng, từ thiết kế sản phẩm cho tới quản lí hàng tồn kho.

Không phải tới tận khi chúng tôi ngồi xuống và nghiên cứu môn kinh tế học của công việc kinh doanh của mình chúng tôi mới nhận ra tất cả những cơ hội không thể tưởng tượng nổi ở ngay trước mặt mình.

Cơ hội lớn nhất, tuy vậy lại chưa tới.