Những cơ sở để ra quyết định

Khái niệm

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra các chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở hiểu biết các quy luật khách quan và phân tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống.

Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời một hoặc một số câu hỏi sau: Tổ chức cần làm gì? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Ai làm? Và làm như thế nào? Trả lời câu hỏi làm gì, khi nào làm và làm cái đó trong bao lâu là những quyết định kế hoạch. Ví dụ: Tổ chức trong năm tới cần đạt mục tiêu nào? Để đạt mục tiêu đó tổ chức cần thực hiện những nhiệm vụ nào?...Trả lời câu hỏi ai làm, thường là những quyết định tổ chức. Ví dụ như để hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch, hệ thống quản trị và hệ thống sản xuất cần được sắp xếp ra sao?...Trả lời câu hỏi làm như thế nào, thường là những quyết định kế hoạch và lãnh đạo. Đay là những quyết định lựa chọn công nghệ, kỹ thuật, phương pháp và quy trình của tổ chức.

Ra quyết định là tiến trình xác định các vấn đề hay cơ hội và giải quyết chúng.

Một cách cụ thể, ra quyết định là một tiến trình bắt đầu với việc nhận diện và chẩn đoán vấn đề, sau đó lựa chọn một giải pháp để giải quyết vấn đề và kết thúc với việc theo dõi, kiểm soát để đánh giá việc thực thi quyết định.

Một quyết định đúng đắn và kịp thời sẽ mang lại hiệu quả, niềm tin, sự ổn định và phát triển; ngược lại quyết định sai hoặc không đúng lúc sẽ gây ra những thiệt hại lớn, mất lòng tin và kìm hãm sự phát triển.

Những quyết định thiếu suy nghĩ là kết quả của thái độ thiếu trách nhiệm, của bệnh quan liêu; những quyết định sai là do trình độ hạn chế hoặc do thiếu đạo đức công tác. Vì vậy, cần phải có những yêu cầu đặc biệt đối với người ra các quyết định và phải xây dựng các nguyên tắc và phương pháp luận chung cho việc thông qua các quyết định quản trị.

Đặc điểm của quyết định quản trị:

• Là sản phẩm của cỏc nhà quản trị: Các quyết định quản trị tác động trực tiếp và toàn diện vào tập thể những người lao động; chỉ chủ thể quản trị (người lãnh đạo hoặc cơ quan tập thể lãnh đạo) mới đề ra các quyết định quản trị.
• Sản phẩm đó chứa đựng một hàm lượng khoa học cao, có tính sáng tạo: Các quyết định quản trị được đề ra trên cơ sở hiểu biết về quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và những điều kiện, đặc điểm cụ thể của tình huống trong quản trị. Vì vậy, các quyết định quản trị chứa đựng cả yếu tố của tri thức khoa học, sáng tạo và nghệ thuật.
• Quyết định quản trị gắn liền với việc phân tích, xử lý thông tin về vấn đề cần giảiquyếtthông qua việc lựa chọn phương án hành động thích hợp trong các phương án có thể có. Nó ra đời khi sự việc đó chớn muồi và cấp thiết
• Nhằm điều chỉnh một hoặc một số quan hệ nào đó, khắc phục hay tăng cường sự việc trở nên tốt hơn.
• Ra quyết định quản trị mới chỉ ra khả năng, muốn biến khả năng thành hiện thực phải tổ chức thực hiện quyết định.

Chức năng của quyết định

• Chức năng định hướng: Gắn với mục tiêu chung của doanh nghiệp
• Chức năng bảo đảm: Có đủ nguồn lực để thực hiện
• Chức năng hợp tác và phối hợp: Xác định rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị cá nhân tham gia vào việc thực hiện quyết định.
• Chức năng cưỡng bức - động viên: Buộc đối tượng bị quản trị phải thi hành

Yêu cầu đối với quyết định quản trị

Tính khách quan và khoa họcCác quyết định là cơ sở quan trọng đảm bảo cho tính hiện thực và hiệu quả của việc thực hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tùy tiện, thoát ly thực tế. Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó đảm bảo tính khách quan không phải là việc đơn giản, nhất là trong những trường hợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định.Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của họ, nó phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan.Tính có định hướngMột quyết định quản trị bao giờ cũng phải nhằm vào các đối tượng nhất định, có mục đích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định. Việc định hướng của quyết định nhằm để người thực hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mục tiêu phải đạt. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các quyết định có tính lựa chọn mà người thực hiện được phép linh hoạt hơn, sáng tạo hơn trong quá trình thực hiện quyết định.Tính hệ thốngYêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định trong quản trị kinh doanh đũi hỏi mỗi một quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằm trong một tổng thể các quyết định đó cú và sẽ cú nhằm đạt tới mục đích chung.Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định quản trị là các quyết định được đưa ra phải thống nhất, nhất quán với nhau trong tổng thể hệ thống quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung. Tránh tình trạng các quyết định mâu thuẫn, loại trừ lẫn nhau gây khó khăn cho cấp thực hiện.Tính tối ưuTrước mỗi vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp thường có thể xây dựng được nhiều phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu phải đảm bảo tính tối ưu có nghĩa là quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải là quyết định có phương án tốt hơn những phương án quản trị khác và trong trường hợp có thể được thì nó phải là phương án quyết định tốt nhất.Tính cô đọng dễ hiểuDù được biểu hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu, để một mặt tiết kiệm được thông tin tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển, mặt khác làm cho chúng đỡ phức tạp giúp cho người thực hiện tránh việc hiểu sai lệch về mục tiêu, phương tiện và cách thức thực hiện.Tính pháp lýĐòi hỏi các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp thực hiện phải thực hiện nghiêm chỉnh. Các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp phải chấp hành thực hiện nghiêm chỉnh. Tính hợp pháp của quyết định thể hiện ở chỗ các quyết định phải phù hợp với pháp luật, thông lệ hiện hành và phải đúng thẩm quyền, ban hành đúng thủ tục và thể thức, tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm ra quyết định giữa các cấp quản trị.Tính góc độ đa dạng hợp lý( tính linh hoạt)Trong nhiều trường hợp các quyết định có thể phải điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thực hiện và khi có biến động của môi trường sẽ khó điều chỉnh được.Tính cụ thể về thời gian thực hiệnTrong mỗi quyết định cần bảo đảm những quy định về mặt thời gian triển khai, thực hiện và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gian thực hiện, đảm bảo ®èi t­îng vµ ph¹m vi ®iÒu chØnh cÇn ®­îc lµm râ.

Phân loại các quyết định

Các nguyên tắc cơ bản ra quyết định

Nguyên tắc về định nghĩaNgười ta chỉ có thể đạt được một quyết định lôgic khi vấn đề đã được định nghĩa. Muốn giải quyết có hiệu lực một vấn đề, đầu tiên phải hiểu rõ vấn đề đó. Thời gian dùng để tìm ra giải pháp cho một vấn đề thường là vô ích, bởi vì người ta hay tự thỏa mãn trong việc xử lý các diễn biến của nó mà quên không bàn tới nội dung sâu sắc của nó.Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ Một quyết định lôgic phải được bảo vệ bằng các lý do xác minh đúng đắn. Tất cả mọi quyết định lôgic phải được dựa trệ những cơ sở vững chắc. Người ta phải bảo vệ được quyết định đã đề ra bằng cả một tổng thể những sự việc hiển nhiên và có thể kiểm tra lại để chứng tỏ quyết định đó là hợp lý và lôgic. Mà một người khác nếu quan sát tình hình cũng dưới góc độ đó và trong hoàn cảnh đó, thì dù họ có thể có những ý kiến bất đồng hay những định kiến và lợi ích khác thì họ cũng buộc phải đi tới cùng kết luận đó.Nguyên tắc về sự đồng nhất Thực tế thường xảy ra tình trạng cùng một sự việc, có thể có nhiều quan điểm, nhiều cách nhìn nhận khác nhau tùy thuộc vào người quan sát và không gian, thời gian diễn ra sự việc đó. Chẳng hạn, cạnh tranh dưới cơ chế quản lý bao cấp của các nước XHCN bị coi là một hiện tượng xấu, thì ngày nay tất cả các nước thực hành nền kinh tế thị trường đều coi là một hiện tượng tất yếu và lành mạnh. Cho nên ta cần phải xác định một cách rõ ràng những sự việc và để làm việc đó, cần phải tin chắc rằng ta đã nghĩ tới những sự khác nhau có thể có do các sự thay đổi về địa điểm hay về thời đại gây ra.

Quá trình ra quyết định một cách hợp lí

Bước 1: Xác định vấn đề cần để ra quyết định( Biết chắc là có nhu cầu ra quyết định)

Tiến trình ra quyết định bắt đầu với việc xác định một vấn đề hoặc cụ thể hơn là sự khác nhau giữa trạng thái hiện tại với mong muốn của sự việc. Hoặc chúng ta có thể hiểu là xác định nhu cầu của việc ra quyết định.

Việc nhận dạng và chẩn đoán vấn đề liên quan tới năng lực của nhà quản trị. Các năng lực này đề cập đến các khía cạnh sau đây:

• Việc nhận biết trước liên quan đến việc xác định và kiểm soát hàng loạt các tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài. Nhận biết là cơ sở cho việc xác lập các giải pháp nhằm chủ động với sự thay đổi môi trường.
• Việc giải thích rõ đòi hỏi đánh giá các nhân tố và xác định các nguyên nhân của vấn đề, không nên chỉ đơn thuần xác định triệu chứng của vấn đề đó.
• Sự liên kết giải thích rõ mối liên hệ giữa hiện tại với mục tiêu mong đợi.

Bước 2: Nhận rõ tiêu chuẩn của quyết định

Một khi nhà quản trị khẳng định là cần phải có một quyết định thì phải nhận ra những tiêu chuẩn nào cần thiết cho quyết định. Đây là điều rất cần thiết đối với một người ra quyết định.

Trong bước này, người ra quyết định phải xác định mục tiêu cần đạt được và cụ thể hoá chúng thông qua các tiêu chuẩn để đo lường.

Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất và thấy rõ khả năng thực hiện mục tiêu đề ra cần xác định tiêu chuẩn đánh giá các phương án.

Hiệu quả các phương án phải thể hiện tính tổng hợp, nghĩa là cả về kinh tế và xã hội. Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải cụ thể, dễ hiểu, rõ ràng và phải lượng hoá được. Khi đặt ra tiêu chuẩn đánh giá cần giữ lại những tiêu chuẩn quan trọng phản ánh mục tiêu cơ bản cần đạt tới của quyết định và cũng cần xác định hệ số phản ánh tầm quan trọng của các mục tiêu. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất, sử dụng thiết bị tốt nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất...

Bước 3: Lượng hoá những tiêu chuẩn đó

Những tiêu chuẩn ghi trong bước 2 không phải là có cùng một mức độ quan trọng. Vì vậy nhà quản trị phải lượng hoá những yếu tố đó.

Tuỳ thuộc vào mục tiêu cần đạt được mà ấn định trọng số cho từng tiêu chuẩn, cách thức đơn giản nhất là cho tiêu chuẩn quan trọng nhất trọng số 10 và sau đó lần lược cho các tiêu chuẩn khác dựa trên tiêu chuẩn đã cho.

Bước 4: Phát triển những khả năng lựa chọn

Trong bước này người quản lí cần liệt kê tất cả những khả năng có thể mang lại thành công. Không có nỗ lực nào được thực hiện trong bước này để đánh giá các khả năng mà chỉ liệt kê chúng mà thôi.

Trên cơ sở nhiệm vụ đã được chính thức đề ra, ở bước này nêu ra những phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Để thực hiện tốt bước này cần phải xây dựng, xem xét kỹ mọi phương án và không để sót bất kỳ một phương án có thể có nào, ngay cả những phương án mới thoạt nhìn tưởng như vô lý, không thể chấp nhận được nhưng nếu bình tĩnh xem xét cẩn thận, lại là những phương án có hiệu quả cao hơn cả. Trong xây dựng và xem xét các phương án phải sử dụng phương pháp luận logic, nghĩa là lật ngược vấn đề, phải "nghi ngờ" giống như phương pháp 3 W: What? (cái gì, thế nào?...); Who? (ai, người nào?...); How? (bao nhiêu? làm sao?...); cần phải xác định xem xây dựng phương án nào thì có lợi, phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó. Để lựa chọn lần cuối, chỉ nên để lại những phương án thiết thực nhất, bởi vì các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng. Có thể nói đây là bước thể hiện rõ nhất tài năng của người lãnh đạo khi ra quyết định.

Bước 5: Đánh giá, phân tích những phương án

Một khi những khả năng đã được nhận ra, thì việc tiếp theo là đánh giá mỗi khả năng.

Ưu điểm và nhược điểm của mỗi khả năng trở nên rõ ràng nếu ta đem đối chiếu với những tiêu chuẩn đã được thiết lập ở bước 2 và 3. Mỗi khả năng được đánh giá bằng cách đánh giá so với tiêu chuẩn.

Bước 6: Lựa chọn phương án, chọn khả năng tốt nhất và phương án dự phòng

Bao gồm các hoạt động để xác định phương án tốt nhất trong số các phương án đã liệt kê và đánh giá. Việc này chỉ đơn giản là chọn phương án mang lại điểm số cao nhất trong bước 5.

Bước 7: Thi hành quyết định

Thi hành quyết định bao gồm việc chuyển tải, truyền tải quyết định đến những người liên quan và làm cho mọi người cam kết thực hiện nó.

Cần lưu ý rằng nếu giải pháp được chọn lựa không thể thực hiện được vì một vài nguyên nhân, thì điều này đồng nghĩa với việc chưa làm gì cả.

Tiến tình ra quyết định quản trị

Các nguyên nhân ảnh hưởng đến quyết định kém hiệu quả

• Thông tin không đầy đủ, chính xác
• Sự bảo thủ, quá tin vào kinh nghiệm trong quá khứ
• Quyết định mang tính thoả hiệp
• Quyết định dựa trên cảm xúc cá nhân, thiếu cơ sở khoa học
• Sự thiếu thận trọng hay quá cầu toàn
• Tầm nhìn hạn hẹp

Quy trình thực hiện quyết định quản trị

Quy trình thực hiện quyết định quản trị

Mục tiêu rõ ràng

Một quyết định hợp lí không thể có mâu thuẫn về mục tiêu. Điều cần là người ra quyết định phải có 1 mục tiêu duy nhất và cố gắng mang lại kết quả tối đa cho mục tiêu.

Mọi khả năng lựa chọn đều được biết

Người quản lí phải nhận ra những tiêu chuẩn liên quan và liệt kê tất cả những khả năng lựa chọn có thể thực hiện được, và phải dự đoán được những hậu quả của những khả năng đó.

Ưu tiên phải rõ ràng

Những tiêu chuẩn và khả năng lựa chọn được đánh giá bằng số và xếp thứ tự ưu tiên rõ ràng.

Những ưu tiên phải cố định

Bất cứ lúc nào cũng phải có được cùng những tiêu chuẩn và khả năng lựa chọn, bởi vì ngoài mục tiêu và những ưu tiên rõ ràng những tiêu chuẩn quyết định riêng biệt phải cố định và những mặt định lượng của chúng phải ổn định.

Sự lựa chọn cuối cùng sẽ mang lại kết quả tối đa

Người ra quyết định hợp lí phải chọn khả năng nào được đánh giá cao nhất để có kết quả tối đa.

Một quyết định hợp lí phải:

• Vạch rõ mục tiêu quyết định.
• Nhận ra tất cả những tiêu chuẩn quan hệ tới quyết định.
• Nhận ra tất cả những khả năng lựa chọn quan hệ tới quyết định.
• Nhận ra tất cả những hậu quả khả dĩ của khả năng.
• Đánh giá những khả năng lựa chọn so với tiêu chuẩn để có được một thứ tự ưu tiên.
• Chọn khả năng có thứ tự ưu tiên cao nhất.

Phương pháp ra quyết định cá nhân

Người ra quyết định thường chịu ảnh hưởng và chi phối của các đặc điểm cá nhân riêng biệt trong nỗ lực giải quyết vấn đề của họ, hay nói cách khác là phương pháp ra quyết định của từng người chịu ảnh hưởng bởi các đặc điểm cá nhân của người đó.

Có 4 loại phương pháp ra quyết định cá nhân:

• Kiểu chỉ huy đại diện cho một phương pháp ra quyết định có đặc điểm mức độ thấp về tính không chắc chắn và cách thức suy nghĩ theo lý trí. Những cá nhân này suy nghĩ theo logic và hiệu quả, thường ra các quyết định nhanh chóng mà tập trung vào ngắn hạn.
• Kiểu phân tích có đặc điểm là mức độ không chắc chắn cao kết hợp với cách suy nghĩ lý trí. Những cá nhân này thích có đầy đủ thông tin trước khi ra quyết định, kết quả là họ cân nhắc kỹ lưỡng tất cả các giải pháp, phương án.
• Kiểu khái niệm đại diện cho những người có khuynh hướng nhìn nhận bao quát vấn đề và nhiều phương án. Những người ra quyết định loại này thường tập trung vào dài hạn và thường tìm kiếm các giải pháp sáng tạo.
• Kiểu hành vi phản ánh cách thức một cá nhân suy nghĩ một cách trực giác nhưng mức độ không chắc chắn thấp. Những người ra quyết định dạng này làm việc với người khác rất giỏi, cởi mở với những đề nghị, gợi ý và thường quan tâm đến các cá nhân làm việc với họ.

Phương pháp ra quyết định nhóm

Trong thực tế, các nhà quản trị thường làm việc với nhiều nhân viên, các cộng sự khác nhau trong công ty và cũng cần khích lệ họ cung cấp thông tin, đưa ra các ý tưởng cần thiết để thực hiện mục tiêu mà nhà quản trị quan tâm. Việc ra quyết định thường được giao phó cho một nhóm, một ủy ban, một bộ phận hay một ủy ban đặc biệt.

Những ưu và nhược điểm của việc ra quyết định nhóm

Ưu điểm	Nhược điểm
Có thể sử dụng kinh nghiệm và sự thông thạo của nhiều người Có nhiều thông tin, dữ liệu và sự kiện Vấn đề được xem xét từ nhiều khía cạnh Các thành viên được thỏa mãn hơn Sự chấp nhận và cam kết đối với quyết định cao hơn	Đòi hỏi nhiều thời gian hơn Bị một ít người chi phối Quan tâm đến mục tiêu cá nhân hơn là mục tiêu của nhóm Các sức ép xã hội phải tuân thủ Tư duy nhóm

Kinh nghiệm

Có ý kiến cho rằng kinh nghiệm là tăng khả năng của một người quản trị hợp lí. Việc lựa chọn nhân viên cũng đặt nặng yếu tố kinh nghiệm cá nhân. Những sai lầm đã qua sẽ làm giảm bớt những sai lầm trong tương lai.

Kinh nghiệm đã giữ vai trò quan trọng trong việc quyết định. Nhà quản trị có kinh nghiệm chẳng những giải quyết công việc một cách dễ dàng, nhanh chóng mà còn có hiệu quả.

Xét đoán

Xét đoán là một khả năng đánh giá tin tức một cách thông minh, nó gồm cho lương tri, sự chín chắn, lí luận và kinh nghiệm. Người ta thường cho rằng khả năng xét đoán tăng lên cùng với tuổi tác và kinh nghiệm.

Người có khả năng xét đoán tốt là có thể nhận ra những tin tức quan trọng, định lượng và đánh giá chúng.

Ta đừng nên suy nghĩ xét đoán chỉ cần cho bước 5 và 6 của quá trình quyết định, tức là bước đánh giá những khả năng và chọn phương án tốt nhất. Nó cũng cần cho việc xác định nhu cầu cho một quyết định.

Óc sáng tạo

Óc sáng tạo là khả năng kết hợp hay liên kết những ý tưởng để đạt được một kết quả vừa hữu hiệu vừa mới lạ.

Người có óc sáng tạo thể hiện và đánh giá vấn đề một cách đầy đủ hơn. Họ còn nhìn ra được những vấn đề mà người khác không nhìn thấy.

Tuy nhiên, giá trị rõ rệt nhất của óc sáng tạo là phát hiện ra khả năng lựa chọn. Khi đi tìm khả năng này, nhà quản trị có thể nhờ vào kinh nghiệm, kiến thức hoặc vào óc sáng tạo của mình mà phát minh ra những khả năng lựa chọn mới lạ.

Những thành tố của sự sáng tạo:

• Sự tinh thông: là nền tảng của tất cả những công việc sáng tạo. Ví dụ: Các nhà phát minh…
• Kỹ năng suy nghĩ sáng tạo: Bao gồm những đặc tính cá nhân tương ứng với sự sáng tạo, khả năng suy luận cũng như tài năng có thể nhìn thấy cùng một sự vật ở một phương diện khác. Ví dụ những đặc điểm cá nhân sau đây được cho là có vai trò quan trọng trong việc phát triển những ý tưởng sáng tạo: Trí thông minh, sự tự tin, chấp nhận rủi ro, khả năng tự kiểm soát,…
• Động viên công việc: Đây chính là ước muốn để làm một việc gì đó bởi vì nó lôi cuốn, thu hút, kích thích, thoả mãn hoặc những thách thức riêng tư. Thành tố này sẽ chuyển tiềm năng, khả năng sáng tạo thành những ý tưởng sáng tạo thực.

Như vậy sự sáng tạo là một điều kiện bắt buộc để ra quyết định sáng tạo. Đặc biệt, quyết định sáng tạo đòi hỏi những nỗ lực trong nhiều thời kì với sự tham gia của nhiều chuyên gia và các nhóm chuyên môn khác nhau.

Khả năng định lượng

Đây là phẩm chất cuối cùng cần thiết cho việc quyết định có hiệu quả. Phẩm chất này liên quan đến khả năng áp dụng những phương pháp định lượng.