Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) /Chương 9

Đây là một điều để tạo ra văn hóa ngành nghề. Điều này còn để sử dụng văn hóa ngành nghề nhằm tạo ra ưu thế chiến lược định lượng được.

Tại Dell, nhiều thành công của chúng tôi có thể cống hiến được cho mọi người của chúng tôi. Nhưng là chưa đủ nếu chỉ tuyển dụng tốt. Bạn cần phải làm nẩy sinh ý thức đầu tư nhân lực trong toàn bộ nhân viên của bạn, điều này đòi hỏi ba nguồn: trách nhiệm, trách nhiệm giải trình và chia sẻ thành công.

Là nhà quản lý, bạn biết rằng "đầu tư"cá nhân hầu như là không thể thu hút từ bên ngoài - một số người có thể, một số người không thể. Đây là chất lượng thường tự làm động cơ thúc đẩy. Ngoại trừ bạn có thể phát triển công ty của những người chủ.

Tạo ra môi trường văn hóa mà ở đó mỗi người trong tổ chức của bạn, ở bất kỳ vị trí công tác nào, đều suy nghĩ và hành động như một người chủ thì có nghĩa là bạn cần phải tập trung nối kết việc thực hiện của cá nhân với các mục tiêu quan trọng nhất của công ty bạn. Đối với chúng tôi, điều này có nghĩa là chúng tôi động viên tất cả mọi người vén tay tạo lập kinh nghiệm khách hàng tốt nhất có thể và nâng cao giá trị của cổ đông - và chúng tôi sử dụng các phép đo định lượng đặc trưng đối với tiến bộ vì các mục tiêu đề ra, áp dụng cho việc thực hiện công việc của mỗi người lao động. Công ty bao gồm những người chủ riêng biệt ít quan tâm đến chức quyền và có văn phòng dễ thương nhất, là những người chú ý nhiều hơn đến việc đạt được mục tiêu của họ.

Tại Dell, mọi người đều là chủ. Đó là như thế nào và tại sao.

Những người của chúng tôi hiển nhiên là được động viên bằng các phương pháp chúng tôi nối kết các mục tiêu của chúng tôi với sự bù đắp và khuyến khích sức lao động của họ. Nhưng quan trọng hơn là có những phương pháp mà theo đó chúng tôi làm việc đến thấm nhuần ý nghĩ về quyền sở hữu trong những người của chúng tôi và thúc đẩy tốt hơn những tài năng của họ, vì vậy mà họ có thể vận dụng hết tiềm năng của mình.

Sự sẵn sàng và khả năng luôn học hỏi là một trong số các phương pháp. Ví dụ, nếu chúng tôi lấy toàn bộ kiến thức mà chúng tôi đã đạt được từ các năm 1993 - 1994 và nói: "Đó là tất cả những gì chúng tôi cần phải biết", thì tôi đã có thể không viết cuốn sách này. Nhưng từ khi công ty bắt đầu hoạt động, chúng tôi đã phải học với tốc độ khát khao để duy trì. Đó không phải là một kỳ công nhỏ, nó cho thấy các công việc của chúng tôi thay đổi nhanh như thế nào.

Tôi bắt đầu giải quyết việc học bằng cách trả lời câu hỏi: Điều gì làm cho công việc của bạn trở nên dễ dàng hơn tại Dell? Thành công hơn? Có ý nghĩa hơn? Khách hàng của chúng tôi thích gì và không thích gì? Họ cần gì? Họ muốn chúng tôi làm tốt điều gì? Chúng tôi có thể cải tiến như thế nào? Tôi bắt đầu bằng cách hỏi nhiều câu hỏi và nghe nhiều. Bạn không học được gì khi bạn nói. Chúng tôi bỏ ra thời gian đáng kể để đưa ra câu hỏi tại các cuộc họp, dù đó là tổng kết hoạt động hoặc cập nhật thông tin kinh doanh hoặc họp nhóm làm việc. Chúng tôi hỏi các vấn đề rất thiết thực: Tại sao chúng tôi đang làm điều này? Tại sao chúng tôi không làm điều đó? Sự ham hiểu biết được khuyến khích bởi vì không có sách của người thực hiện công việc chứa đựng toàn bộ các câu hỏi. (Và thậm chí nếu có, thì chúng tôi cũng không muốn mọi người dựa vào nó.)

Mới đây, tôi họp với nhóm Dell của chúng tôi ở Pháp. Một số người hỏi: "Tại sao công ty lại chú ý đến người sử dụng như vậy?". Tôi đã trả lời bằng cách giải thích lợi nhuận chung vận hành ra sao. "Các bạn hãy suy nghĩ về điều này bởi vì lợi nhuận chung bằng đô la lớn đang ở giữa chúng ta. Mỗi lần chúng ta làm gì, chúng ta lại lấy đi một phần nào đó của lợi nhuận chung. Nếu chúng ta bán được 1000 US, chúng ta có thể sử dụng nhiều lần như mong muốn, và chúng ta không lấy đi nhiều. Nhưng nếu chúng ta bán được 10 000 US cho người sử dụng, thì chúng ta có thể lấy đầy một tay đô la. Như vậy, nếu tất cả các bạn có thể sử dụng lợi nhuận chung nhiều lần như mong muốn thì bạn sẽ làm gì - đồng ý bán được 1000 US hay 10 000 US cho người sử dụng?"

Điều này cho phép họ hiểu và nắm được nội dung của lợi nhuận chung ở mức độ trực tiếp và thiết thân nhất. Ví dụ xác đáng đó đã giúp họ "sở hữu"sáng kiến người sử dụng của chúng tôi và nhận biết được rằng khả năng của chúng tôi nhằm làm công ty lớn mạnh phụ thuộc vào khả năng họ hiểu và bán các server cho khách hàng của chúng tôi. Vấn đề là cần quyết tâm tìm hiểu tại sao lại xảy ra những điều đó. Cuối cùng, hỏi nhiều câu hỏi mở ra các cánh cửa mới và ý tưởng mới cho cuộc cạnh tranh của bạn. Ví dụ, trong nhóm tập hợp được của chúng tôi, một số người có trách nhiệm bán các bộ cài đĩa biết cách hỏi các câu hỏi sâu hơn: Cấu trúc giá thực thúc đẩy công nghiệp đĩa cài là gì? Nếu tôi là nhà sản xuất đĩa cài thì giá vốn của tôi sẽ là bao nhiêu? Giá các linh kiện sản phẩm là bao nhiêu? P&L của tôi là gì? Người cạnh tranh của tôi là những ai? Giá sản phẩm và tiến trình công nghệ sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc giá như thế nào? Các nguyên tắc thu hút khách hàng như làm việc ngoài giờ tại Dell là gì? Các động cơ của tôi là gì và các động cơ đó sẽ thúc đẩy tôi thành công ra sao? Bằng cách nhận thức đầy đủ hơn các nguyên tắc kinh tế cơ bản từ quan điểm về lợi nhuận, các mắt xích cung cấp, công nghệ, và các hướng thị trường, những người của chúng tôi có thể giải quyết được nhiều hơn các vấn đề về các mối liên kết mà chúng tôi tham gia vào.

Chúng tôi cũng học hỏi được nhiều bằng cách hỏi những câu hỏi như nhau trong các nhóm như nhau của công ty và so sánh kết quả. Chúng tôi làm điều này để chia sẻ các ý tưởng tốt nhất qua các công việc kinh doanh khác nhau của chúng tôi bởi vì tất cả chúng tôi đều cùng làm việc cho các nhóm như nhau, hướng tới cùng mục đích. Nếu một nhóm có thành công lớn với các công ty cỡ trung bình, thì chúng tôi lan truyền các ý tưởng của họ ra toàn thế giới. Nếu nhóm khác tìm được cách thâm nhập vào các công ty luật, thì chúng tôi chia sẻ phương pháp nghiên cứu của họ trong toàn hệ thống tổ chức. Các ý tưởng tốt nhất của chúng tôi có thể đến từ bất cứ nơi đâu trên thế giới và lập tức được chia sẻ. Chúng giúp chúng tôi phát triển các ý tưởng đòi hỏi lan truyền rộng rãi trên phạm vi công ty toàn cầu. Chúng tôi trao đổi các ý tưởng qua e-mail và web, và qua các hội đồng chúng tôi chọn các nhóm khác nhau từ khắp nơi trên thế giới để cùng trao đổi thông tin.

Mọi người có khả năng rất lớn trong việc phát triển, nghiên cứu và học hỏi khi được khuyến khích bởi quá trình làm việc trí óc này. Nếu chúng ta không hiểu giá trị của một số quá trình mới hoặc một số công nghệ mới đang vận hành nền công nghiệp của chúng ta, nếu chúng ta không hiểu phạm trù vật lý đằng sau nó và nó sẽ ảnh hưởng như thế nào lên những người cung cấp khác, thì chúng ta sẽ chịu rủi ro trong việc bỏ lỡ quá trình chuyển giao công nghệ quan trọng. Kết quả là chúng ta sẽ không được trang bị để cho ra được các quyết định đúng. Nhưng nếu chúng ta trở lại và hiểu nguyên nhân cơ bản tại sao xảy ra như vậy thì chúng ta có thể đưa ra được các quyết định đúng và nhắc lại quá trình trong tương lai.

Đây chính là phương pháp bạn đạt được đổi mới suy nghĩ đúng đắn.

Điều thực sự nguy hiểm là nếu mỗi người trong công ty bắt đầu suy nghĩ theo cùng một cách. Và điều này có thể xảy ra rất dễ dàng, với tất cả mọi người tập trung làm việc cho cùng mục đích. Nguy hiểm xảy ra khi bạn rơi vào bẫy tiếp cận vấn đề quá giống nhau.

Bạn có thể khuyến khích những người của bạn suy nghĩ về việc kinh doanh của bạn, về nền công nghiệp của bạn, về khách hàng của bạn một cách đổi mới. Hãy hỏi câu hỏi khác - hoặc từ cùng câu hỏi bằng cách khác. Bằng cách tiếp cận vấn đề, câu trả lời hoặc cơ hội từ một viễn cảnh khác, bạn sẽ tạo ra được cơ hội cho việc lĩnh hội và nghiên cứu, học hỏi theo cách mới. Bằng cách hỏi toàn bộ các khía cạnh kinh doanh, chúng tôi tiếp tục cải thiện và đổi mới văn hóa của chúng tôi. Làm thế nào chúng tôi dạy mọi người đổi mới cách suy nghĩ hơn? Đề nghị họ tiếp cận vấn đề bằng tri giác chính thể luận. Chúng tôi bắt đầu bằng cách hỏi khách hàng của chúng tôi: "Bạn thực sự mong muốn điều này trở thành gì? Có cách khác để hoàn thành điều đó hay không?"Chúng tôi gặp gỡ tất cả các nhà cung cấp của chúng tôi và hỏi "Chúng ta có thể làm điều này bằng cách khác không?"Sau đó chúng tôi cố gắng đặt ra vấn đề thảo luận với toàn bộ cách tiếp cận khác nhau vượt quá các mục tiêu ban đầu.

Chúng tôi đã thực hiện điều này vào giữa năm 1990 khi chúng tôi giới thiệu Managed PC. Lúc đó, toàn bộ nền công nghiệp và môi trường sôi động về cái đã được trình bày là sản phẩm được dán nhãn mới: máy tính Network hoặc NC. Ý tưởng được đề nghị có tính cách mạng này về bản chất là máy tính phân tầng không ổ cứng và mềm. Toàn bộ phần mềm tập trung trong máy chủ lớn hơn, và NC chỉ cho phép người sử dụng dùng và truy cập dữ liệu tại trung tâm mạng.

NC được quảng cáo rầm rộ tại Comdex vào tháng 11 năm 1997. Ngay sau đó, nhiều nơi đã dự báo là cuối cùng thì quảng cáo của PC sẽ kết thúc như chúng tôi đã biết, và một vài công ty máy tính lớn đã tiến hành quảng bá để phát triển và giới thiệu các kiểu NC riêng của họ.

Trên thực tế, đó không phải là ý tưởng mới. Về bản chất đó là kiểu được cải biến của "thiết bị đầu cuối kết xuất"của những năm 1980, có vai trò nhỏ bé trong phân bố theo tính chất máy tính và bị lu mờ bởi sự phát triển việc sử dụng PC. Tôi nghi ngờ rằng NC tìm kiếm được nhiều tán đồng hơn (nhưng chúng tôi vẫn phải chú ý đến nó bởi vì nó có thể tiềm tàng mối đe doạ việc kinh doanh của chúng tôi). Phần lớn những người sử dụng đến để cậy nhờ một cách quá mạnh mẽ vào PC của họ như là một công cụ sản xuất: Để loại bỏ toàn bộ tính linh hoạt và kiểm tra trên phần mềm được cài đặt hầu như đã bị hỏng, loại bỏ PC của họ và để cho họ là máy chữ. Hơn nữa, máy tính cơ động trở nên quan trọng hơn, và không có liên lạc với máy chủ, như trên máy bay, NC hoàn toàn không được sử dụng.

Nhưng đòi hỏi của khách hàng đối với NC bắt đầu được xây dựng, vì vậy tôi thử thách nhóm sản phẩm của chúng tôi để tìm hiểu tại sao. Điều gì là vấn đề cơ bản mà NC đã cố gắng giải quyết, và giải pháp tốt hơn là gì? Nếu chúng tôi không chú tâm vào việc này thì nhất định là chúng tôi sẽ tự làm tổn thương mình.

Thật ra là NC đã cung cấp giải pháp cho việc cần thiết quyết định có kinh nghiệm của nhiều công ty kinh doanh. Họ cần biết phương pháp duy trì kiểm định các chuẩn của mạng và giảm thời gian và giá thành liên quan tới việc hỗ trợ các khách hàng bị sự cố về hệ thống máy. Trên một phương diện, PC trở nên quá linh hoạt.

Câu trả lời của chúng tôi là PC Managed. Đó là PC có các đặc trưng, có tính linh hoạt, và tiềm năng có giá trị đối với khách hàng, với các khả năng quản lý cho phép các quản trị mạng định hình thể, quản lý và duy trì phần cứng và phần mềm từ vị trí trung tâm.

Ngày nay, NC thua kém nhiều công ty khác. Nhưng thay vì, gần như tất cả các công ty đều phát triển một số kiểu từ PC Managed.

Văn hóa của chúng tôi là xem thường địa vị. Chúng tôi cố gắng tạo điều kiện tiên quyết đối với những người của chúng tôi để tìm kiếm các ý tưởng xuyên tuyến, sao cho khi chúng tôi phải đương đầu với những thách thức chiến lược lớn, họ có thể vượt qua và có giải pháp nhanh, tốt nhất. Bạn cần phải đào tạo những người của bạn biết cách hỏi, trên cơ sở bình thường "Chúng ta có thể thay đổi các nguyên tắc của cuộc chơi như thế nào? Chúng ta có thể làm gì mà không ai nghĩ được rằng điều đó cho phép chúng tôi đạt được mục tiêu này?"

Khi bạn lấy đi màn che của lịch sử thì điều ngạc nhiên là bạn có thể hoàn thành được gì. Việc lấy lịch sử thành công trên cơ sở hiểu biết độc đáo khuyến khích mọi người đi theo nó. Khuyến khích môi trường thúc đẩy mọi người suy nghĩ như là những người chủ, mà trong đó họ tiếp tục sáng tạo ra các ý tưởng mới và khác nhau, đem lại cho họ tự do và dũng khí để mạo hiểm.

Để khuyến khích mọi người đổi mới nhiều hơn, bạn phải bảo đảm cho họ không bị thất bại. Nhiều công ty nói rằng họ ủng hộ và chờ đợi đổi mới, nhưng cũng nói với mọi người "Chỉ đừng có mím môi lại". Tuy nhiên, thất bại do nhiều nguyên nhân khác nhau.

Nếu một nhóm thử nghiệm gì đó và nói rằng "Đó là dữ kiện. Nó không làm việc và ở đây là tại sao,"đó không phải là thất bại. Đó là học hỏi kinh nghiệm và, một cách điển hình, là giai đoạn quan trọng trên con đường tới thành công.

Việc kinh doanh của chúng tôi được tiến hành bởi xác định đầy đủ tính đổi mới và thử nghiệm bởi vì rất nhiều điều mà chúng tôi cố gắng chưa bao giờ được thực hiện trước đó. Chúng tôi đang đối mặt với những thách thức mới và không thể trông chờ vào lịch sử bởi vì đó là điều không liên quan. Website của chúng tôi là một ví dụ điển hình. Khi chúng tôi bắt đầu bán máy tính trên mạng www.dell.com, chúng tôi đã phải tạo ra model điều hành từ cơ sở. Điều đó đòi hỏi sự tập hợp một nhóm người từ các nhóm khác nhau trong công ty, và tổ chức họ vì một vấn đề đơn giản: Chúng ta thực hiện điều này như thế nào - và tiến nhanh về phía trước?

Chúng tôi thường đối mặt với các vấn đề chúng tôi biết là kết quả của cơ hội để tạo ra toàn bộ công việc kinh doanh từ đó. Đó là điều nực cười. Nhưng chúng tôi cũng biết rằng nếu chúng tôi không làm điều đó thì người khác cũng sẽ làm. Chúng tôi tập trung đổi mới để tiếp tục cạnh tranh. Và khi bạn kinh doanh trong nền công nghiệp đang thay đổi mạnh mẽ, thì có nhiều điều không biết hơn là biết.

Bạn cũng cần nắm vững quan điểm kinh nghiệm trong việc quyết định. Đôi khi bạn không cần phải chờ toàn bộ dữ liệu để thẩm định trước khi ra quyết định. Bạn cần phải có quyết định tốt nhất, bạn có thể dựa trên cơ sở kinh nghiệm, trực giác, dữ liệu có giá trị và hoạt động mạo hiểm của bạn. Tồn tại yếu tố đảm bảo cho mạo hiểm trong bất kỳ kiểu kinh doanh nào, kể cả kinh nghiệm - nhưng là kinh nghiệm khôn ngoan.

Ngược lại năm 1987, сhúng tôi mở rộng đến nước Anh. Đó là bước mạo hiểm lớn ngoạn mục đối với công ty chỉ mới hoạt động ở nước Mỹ, một lần chúng tôi đã thành công ở đó, nhưng chưa phải là kinh doanh lớn để thâm nhập thị trường Canada và Đức.Và một lần chúng tôi biết rằng model trực tiếp hoạt động tại các nước đó, là điều hợp lý để mở rộng thị trường vào Thuỵ Điển, Pháp và Nhật. Nếu bạn mạnh về thử nghiệm thì điều này có thể dẫn đến các chiến lược tạo ra được các đại lộ phát triển lớn và cuối cùng trở thành "mọi việc đâu sẽ vào đấy".

Chúng tôi cẩn trọng định hình văn hóa của chúng tôi để thừa nhận tiếp tục "mọi việc tốt đẹp"về học hỏi vòng vo, bởi vì để phát triển mạnh, chúng ta cần một môi trường mà ở đó mọi người cảm thấy thoải mái thử nghiệm. Bởi vì chúng tôi tin tưởng rằng mọi người có thể học từ những sai lầm, chúng tôi muốn họ cảm thấy hài lòng về việc thử nghiệm một chút gì đó không bình thường với mục đích đạt được điều gì đó tuyệt vời. Đó sẽ là mục đích của bạn nhằm khuyến khích thử nghiệm trong những người của bạn và, cũng như công ty, để thử nghiệm mạnh mẽ hơn trước đây bạn đã từng làm.

Nếu bạn thừa nhận trạng thái quo như là "đủ tốt", tức là bạn đang quản lý một cách không thực tế. Và trong tình trạng kinh tế này, bạn có thể chắc chắn 100% là bạn sẽ kết thúc một cách xuất sắc hướng về tương lai. Chỉ khi cạnh tranh, bạn luôn phải hỏi về mọi việc bạn làm.

Khuyến khích trạng thái các vấn đề này đảm bảo cho việc bạn không chỉ nghĩ đến thành công của bạn một cách quá mức. Hiện nay, tự phê được quán triệt ngay từ đầu trong văn hóa Dell - chúng tôi luôn sẵn sàng bàn luận các ý tưởng riêng của chúng tôi, tìm kiếm phương pháp cải thiện những gì có thể. Chúng tôi cố gắng định hình hành động này từ trên xuống dưới. Chúng tôi tuyển và phát triển các quản lý viên sẵn sàng tiếp thu cái mới và có thể chấp nhận việc không được đồng tình một cách công khai hoặc chấp nhận là đúng khi họ có các sự kiện sai. Điều này giúp đẩy mạnh tranh luận công khai và khuyến khích các tổ chức do những người thực sự có tài năng tri thức lãnh đạo.

Chúng tôi cố gắng tránh quá tự hào về những việc chúng tôi đã và đang thực hiện. Một số có thể phản đối điều này ở các khu vực nhất định, chúng tôi đã quyết định điểm chuẩn. Tôi nghĩ rằng luôn có các cách để cải thiện những gì chúng tôi làm. Nếu chúng tôi bắt đầu nghĩ rằng chúng tôi đã làm điều đó thì có nghĩa là chúng tôi mới chỉ tự khởi động để bị người khác che mờ.

Hiếu danh hoặc không hiếu danh tự nó không phải là điều xấu - Thật là tuyệt vời khi tự hào với những việc bạn thực hiện hàng ngày và những việc bạn làm cho công ty. Những người của chúng tôi rất nỗ lực làm việc để cuối cùng hoàn thành được việc lớn trong kinh doanh của chúng tôi; việc thừa nhận những thành quả của họ củng cố thêm giá trị mà họ đem đến cho công ty chúng tôi và nhấn mạnh mức độ chúng tôi đánh giá các cố gắng của họ.

Nhưng khi tiến quá xa, tính hiếu danh có thể tạo ra cảm giác sai về độ an toàn. Khi cảm giác là mình vô địch, mọi người có thể cho rằng thành công nối tiếp sinh thành công với một chút nỗ lực mới - hoặc thậm chí tồi tệ hơn, rằng mọi thành công diễn ra là tự bản thân nó sinh ra. Họ có thể trở thành mù quáng theo các hướng quan trọng hoặc các cơ hội thực sự ngay trước mắt họ. Họ có thể không tiếp tục cố gắng tìm kiếm các phương pháp mới thậm chí tốt hơn cho công việc và họ có thể trở nên quên lãng đối với những đe dọa mới nẩy sinh. Bạn có thể nghĩ rằng nét đặc trưng của Fortune (sự thịnh vượng) là sự thành đạt to lớn, nhưng tôi nhanh chóng nhắc nhở nhóm của chúng tôi rằng năm 1986 Fortune đã sử dụng bức tranh lớn của CEO trang bị Digital, Ken Olsen, trên mặt phủ với tiêu đề "Nhà doanh nghiệp thành đạt nhất nước Mỹ: Ken Olsen". Từ sau đó, vốn của công ty Digital từ khoảng 200 USD / 1 cổ phiếu xuống còn 20 USD, sau đó tăng lên 56 USD / 1 cổ phiếu trước khi họ kiếm được nhờ Compaq - một phần là do công ty chưa bao giờ phát triển thành công từ mẫu máy tính có sở hữu độc quyền tập trung đến mẫu dựa trên cơ sở các chuẩn công nghiệp.

Dựa vào Fortune không đảm bảo cho bạn bất cứ điều gì.

Dễ dàng thích thú với điều là bạn đã đi được bao xa và bạn đã làm được bao nhiêu. Khó xác định các vết rạn nứt hơn trong cấu trúc mà bạn tự thiết kế, nhưng đó là toàn bộ nguyên nhân khó khăn và thường xuyên hơn. Thậm chí nếu có gì đó dường như là đang hoạt động, nó luôn có thể được cải thiện.

Trong thời kỳ gay go 1993 và 1994, một trong những điều mà tôi hài lòng nhất là phương pháp chúng tôi nhận biết các vấn đề của chúng tôi một cách đối đầu, không phủ nhận chúng hoặc xin lỗi. Chúng tôi đã cố gắng tiếp cận lỗi một cách dễ hiểu và nói: "Chúng tôi có vấn đề và chúng tôi phải định vị vấn đề đó."Chúng tôi biết rằng nếu chúng tôi không làm thì người khác cũng sẽ làm.

Mặc dù vậy, đây là điều khó thực hiện. Bản chất con người là co lại khi phải đối mặt với tin tức xấu hoặc điều làm thất vọng, và để hy vọng rằng điều gì đó sẽ sắp xảy ra làm cho tình huống trở nên tốt hơn. Nhưng điều kỳ diệu thường không xảy ra, và chúng ta luôn bỏ phí mất thời gian. Mọi việc vận hành nhanh đến mức bạn cần phải đánh giá gần như ngay lập tức vấn đề là gì và bắt đầu định vị ngay vấn đề đó.

Trong một công việc kinh doanh dựa trên cơ sở model trực tiếp, bạn nhận được các sự kiện tức thì cho dù bạn có muốn hay không muốn nhận chúng. Chúng tôi nhận thông tin thường xuyên về bất kỳ điều gì từ sản phẩm của chúng tôi đối với các hướng yêu cầu dữ liệu về chất lượng của cả hai trong lĩnh vực thực hiện và trong các nhà máy của chúng tôi. Định lượng được gửi đến các nhà máy và khắp công ty của chúng tôi. Những người bán hàng có thể đánh giá mức độ hoạt động của mình đúng đến từng phút. Hầu như mỗi hoạt động trong công ty đều có gắn kèm phép đo định lượng, thậm chí các hoạt động được gọi là mềm như là các mối quan hệ công, có tính luật pháp, và các nguồn nhân lực.

Phép đo định lượng nhiều hơn con số và thống kê; chúng cũng bao gồm sự phản hồi của khách hàng, sự phản hồi đó có thể là tốt, xấu hoặc khó chịu một cách công khai. Chúng tôi thấy cơ hội để nói chuyện với khách hàng không hoàn toàn thỏa mãn là một cơ hội để tự cải tiến và học hỏi giúp chúng tôi cạnh tranh tốt hơn.

Một trong những câu nói của chúng tôi là "Đừng cố gắng dã tràng xe cát". Câu này của chúng tôi có nghĩa là "Đừng cố gắng làm điều xem ra tốt hơn là nó đang thực sự có". Sớm hay muộn thì sự thật sẽ lộ ra, và bạn không giải quyết được.

Khi chúng tôi phải đương đầu với một việc kinh doanh không hoạt động tốt, chúng tôi hỏi, "Ở đây sai điều gì? Đây có phải là công việc kinh doanh cần phải thực hiện tốt? Liệu chúng ta có vấn đề trong việc thực hiện, trong chiến lược hoặc trong quản lý? Đó có phải là công việc kinh doanh sẽ không bao giờ hoạt động? Chúng ta có nên loại bỏ các tổn hao của chúng ta hiện nay?" Bạn cần nhận biết được mục đích của các sự kiện, như vậy tốt hơn là đôi khi bạn muốn có được chúng. Nếu bạn có hướng tương lai rõ ràng và phép đo định lượng rõ ràng mọi người đều hiểu, thì các vấn đề sẽ được giải quyết rất nhanh chóng. Đối mặt với vấn đề và nhanh chóng chấp nhận nó cho phép bạn xác định ngay được các vấn đề và giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng hơn.

Những người của chúng tôi biết họ tham gia vào vấn đề cũng như giải quyết vấn đề. Văn hóa của chúng tôi khuyến khích người quản lý đứng dậy và nói: "Chúng ta có vấn đề và chúng ta không rõ là tại sao nó đang xảy ra. "Mọi người cần biết là họ có thể yêu cầu được giúp đỡ, đặc biệt khi họ đang giải quyết các vấn đề lớn, đa dạng.

Các vấn đề càng được xác định sớm thì bạn càng sớm có thể bắt đầu giải quyết được chúng.

Phần lớn tất cả mọi người tại Dell đều có thể giải thích các khái niệm cơ bản là cơ sở cho việc kinh doanh của chúng tôi. Đó là tại sao chúng tôi lại phải chi phí nhiều thời gian đến như vậy cho việc giao tiếp về các việc đang diễn ra, đang được chúng tôi lên kế hoạch thực hiện, đang cần thiết phải thực hiện đối với mỗi người để giúp chúng tôi đạt được mục đích của mình. Chúng tôi thực hiện điều này bằng nhiều cách khác nhau.

Hàng năm, chúng tôi có các cuộc họp tại tòa thị chính, tại đó tôi trình bày phương pháp hoạt động của công ty, các chiến lược của chúng tôi, những nơi chúng tôi có thị trường, và các kế hoạch của chúng tôi. Khi đó tôi trả lời nhiều câu hỏi. Câu hỏi nào cũng thú vị. Tôi trả lời khá đơn giản và không trình bày chúng bằng lời nói. Đó là cơ hội lớn để nhắc lại các mục tiêu và nhiệm vụ của công ty mà chúng tôi đã chuyển bản sao lên Intranet tới tất cả những người không thể tới dự cuộc gặp mặt.

Chúng tôi làm lễ mừng thành công tới từng người và bằng cả thư điện tử. Chúng tôi gửi hàng loạt e-mail chúc mừng các nhóm của chúng tôi vì chiến thắng lớn, nâng cao vị thế chiến thắng của họ một cách rộng rãi trong toàn công ty. Thật là thú vị đối với mọi người khi nghe được thông tin hoạt động đang diễn ra trong các công việc kinh doanh và các nhóm khác nhau, và thông tin cũng giúp chia sẻ thực tế tốt nhất, bởi vì công việc một nhóm đều làm lợi cho các nhóm khác. Điều này cũng giúp xây dựng lòng tin trong toàn tổ chức.

Khi chúng tôi bắt đầu bán các server, ví dụ, một số người bán hàng của chúng tôi chưa thể làm quen ngay được với công việc. Ở chừng mực nhất định họ lúng túng bởi tính phức tạp của công nghệ và chuyên môn cao mà họ cần phát triển để thành công. Vì vậy chúng tôi bắt đầu tính chuẩn trong newsletter điện tử toàn cầu hàng tuần của chúng tôi gọi là "Thành công của Server". Nó mô tả các câu chuyện - đủ loại - về những người bán hàng đã đạt thắng lợi server lớn: họ đã phải vượt các trở ngại gì, phía cạnh tranh là ai, và họ thường thắng bằng kỹ thuật nào. High-fives điện tử này đã chỉ ra rằng thành công thực sự đã đạt được.

Dell không phải là kiểu công ty nghèo nàn thư tín. Chúng tôi phải "nói chuyện"trong khi làm việc qua các cuộc họp, bằng e-mail, và trên mạng truyền thông nội bộ bởi vì chúng tôi đang trong công việc kinh doanh. Mọi việc xảy ra vào buổi sáng thì bạn phải thực hiện vào buổi chiều. Chúng tôi phải cạnh tranh 24 giờ / ngày, 365 ngày / năm, nếu không chúng tôi sẽ mất cơ hội kinh doanh. Cảm giác cấp bách về giao tiếp và giải quyết vấn đề là cấp thiết.

Toàn bộ các chiến lược này giúp thúc đẩy công việc của nhóm và trách nhiệm giải trình cá nhân, cả hai là vấn đề then chốt để duy trì công việc thầu khoán. Như một trong các đồng nghiệp của tôi thích nói: "Chúng tôi là một tập hợp những người thầu khoán làm việc theo nhóm".

Chúng tôi làm việc chăm chỉ để bảo đảm các mối quan hệ trực tiếp đặc trưng cho mô hình kinh doanh của chúng tôi cũng là đặc trưng cho cơ cấu hợp tác của chúng tôi. Chúng tôi có một văn hóa mở mà ở đó mọi người cảm thấy thoải mái khi sử dụng lộ trình trực tiếp nhất để tìm kiếm thông tin họ cần. E-mail được trao đổi qua các hướng "theo tôn ti"một cách truyền thống - điều này xảy ra qua tất cả các mức độ của tổ chức. Chúng tôi tích cực can ngăn tất cả những ai suy nghĩ rằng vì anh ta là phó chủ tịch, nên anh ta chỉ nói chuyện với các phó chủ tịch khác. Cấu trúc cấp bậc quá cứng nhắc làm hạn chế dòng chảy thông tin cần thiết đối với mỗi người.

Cũng có thể nói như vậy đối với quá trình kinh doanh quá cứng nhắc. Trong nhiều tổ chức, các quá trình quản lý trở nên bị ăn mòn và tạo ra tính quan liêu vĩnh cửu. Tại Dell, chúng tôi nhận thấy rằng các quá trình quản lý đều phục vụ cho kinh doanh - và không có cách khác. Chúng tôi nói với những người của chúng tôi rằng nếu họ có thể thực hiện với quá trình hoặc phương pháp giải quyết tốt hơn để cải thiện việc kinh doanh của chúng tôi - tất cả các đảng phái liên quan đều nhất trí - thì họ thoải mái thay đổi chúng.

Trên thực tế, tôi tin tưởng rằng nhiều rối loạn xảy ra trong việc hợp tác hiện nay xuất phát từ các tình huống lúng túng trong giao tiếp và cấp bậc phức tạp. Chúng tôi căm ghét cấp bậc. Cấu trúc cấp bậc đối với tôi về mặt cơ bản là đồng nghĩa với việc mất tốc độ. Điều này hàm ý có sự tắc nghẽn trong dòng chảy thông tin. Điều này hàm ý sự cần thiết đối với những người tán đồng, điều khiển, kiểm tra và v.v. ở đây, ở kia và ở khắp nơi. Điều này mâu thuẫn với tốc độ mà tất cả chúng ta cần phải đưa ra được quyết định, cả người lãnh đạo và cả công ty, trong thị trường có tốc độ phát triển rất nhanh này.

Thông tin ở dạng thô của nó không tự hiện diện ở tốc độ và dạng gói có trật tự. Đó là tại sao bạn cần phải khuyến khích dòng thông tin tự do ở tất cả các mức độ. Nếu có điều gì đó làm tôi lo lắng, tôi sẽ dừng công việc và hỏi bất kỳ ai tình cờ biết về điều đó. Ngược lại, nếu nhân viên có câu hỏi, người đó biết là được khuyến khích để hỏi nó, dù là qua e-mail hoặc tại một cuộc họp của chúng tôi.

Tất nhiên, vấn đề không phải là để làm hỏng kế hoạch quản lý. Ngược lại, xu hướng trực tiếp thường giúp bổ sung kiến thức và hiểu được điều gì đang thực sự xảy ra trong kinh doanh và ở tốc độ lớn hơn nhiều. Nếu một người kỹ sư trong một nhóm sản phẩm của chúng tôi có chính kiến về điều gì đó, và nó chỉ mới vừa xảy ra đến mức input của khách hàng khẳng định điều nghi ngờ của anh ta thì tôi muốn biết. Các bit rời rạc của thông tin từ các nguồn cả bên trong và bên ngoài công ty sẽ luôn không dẫn dắt bạn tới câu trả lời, nhưng chúng sẽ buộc bạn phải tập trung vào một vấn đề hoặc cơ hội nẩy sinh, hoặc ý tưởng mới.

Văn hóa của Dell là giảm tải chính trị bằng cách tập trung lên các kết quả và coi trọng các mối quan tâm của nhân viên và cổ đông của công ty như nhau. Để thực hiện tốt các mục tiêu của nhân viên và cổ đông, bạn cần động viên mọi thành viên trong công ty của bạn giúp đỡ thực sự cho thành công của công ty.

Tại Dell, phần đông nhân viên của chúng tôi là những chủ nhân thực sự, kết quả của các dự định mua được cổ phần của người lao động, các khoản lựa chọn cổ phần và kế hoạch 401(k), trong đó chúng tôi đánh giá cống hiến của người lao động không phải với tiền mặt, mà với cổ phần công ty. Quyền sở hữu cổ phần trong kinh doanh các hệ thống máy tính không có gì mới. Tuy nhiên, tại Dell, điều này được thực hiện theo cách khác. Để trở thành người chủ, bạn phải biết suy nghĩ độc lập. Những người đầu tư cá nhân cảm thấy khi họ suy nghĩ và hành động như những người chủ đều tự thể hiện một cách trung thực đối với công ty. Tôi ngạc nhiên rằng phần lớn các công ty mời chào cổ phần đối với người lao động của họ đã bỏ qua điểm tới hạn này.

Để thúc đẩy người lao động suy nghĩ như một người chủ, bạn cần phải trao cho họ phép đo định lượng mà họ có thể hướng tới. Tại Dell, bất kỳ khuyến khích và bù đắp nào cho người lao động đều gắn liền với sự phát triển kinh doanh. Đây là một trong các phương pháp tốt nhất chúng tôi nghiên cứu được để đánh giá tiềm năng kinh doanh: thống kê Invested Capital hoặc ROIC. ROIC là phép đo mà Dell dùng để tạo ra giá trị cổ đông liên quan đến giá vốn của nó một cách hiệu quả. Theo phương pháp này, ROIC giúp bạn nhận biết được cách thực hiện kinh doanh tốt nhất và những công việc kinh doanh không nên tiến hành.

Chúng tôi quan tâm đến ROIC như là một kết quả của các thực nghiệm do chúng tôi tiến hành vào năm 1993. Chúng tôi đã phải lựa chọn thông qua việc tiến hành nhiều kiểu kinh doanh khác nhau - bán hàng qua bán lẻ, bán hàng cho các công ty lớn, bán hàng cho các công ty nhỏ, bán hàng cho người tiêu dùng, bán các loại sản phẩm khác nhau, bán hàng tại nhiều địa danh khác nhau, mỗi địa danh với các đặc điểm khác nhau, đánh dấu các địa danh kế tiếp nhau và không kế tiếp nhau. Chúng tôi xác định rõ các chiến lược thành công bằng cách kiểm tra vốn được đầu tư và tăng trưởng đối với từng công việc kinh doanh. Ở đâu chúng ta làm tốt công việc của mình, thì ở đó việc kinh doanh được hoàn vốn cao và có độ tăng trưởng cao.

ROIC trở thành phương sách trọng điểm. Chúng tôi đã quảng cáo ROIC vào năm 1995 với mục đích thúc đẩy công ty phát triển, đồng thời mở rộng phương sách này để giáo dục tất cảả mọi người trong công ty về lợi ích của ROIC với các bài báo trong newsletter, áp phích quảng cáo, các cuộc nói chuyện của công ty do các nhà quản lý tổ chức, và "Thư từ Michel"hiến kế.

ROIC	NOPAT	Thu nhập thực tế	Doanh thu	Bộ phận điều khiển ROIC
		Thuế thu nhập	Giá thành hàng hóa đã bán được	Pricing, Product Mix, và Volume
			Phí hoạt động	Nguồn lực bán sản phẩm
	Vốn đầu tư	Vốn hoạt động	Tài khoản nhận được	Dự báo
		Tài sản cố định	Kiểm kê	Giá vận chuyển
			Tài khoản phải trả	Giá vật liệu
			Nợ rủi ro	Giá R/D và I/S
				Quản lí vốn
				Kiểm định hộp thư gửi-không gửi
				Phục vụ khách hàng

• Mạng lưới hoạt động của lợi nhuận sau thuế

Số báo người lao động phát hành rộng rãi xuất bản năm 1995 của Dell đã ®ăng bảng trên chỉ ra các nhân tố dẫn đến việc tính vốn - đầu tư - đi - về.

Chúng tôi đặc biệt chú ý đến việc giải thích việc mỗi người có thể cống hiến ra sao: bằng cách giảm thời gian làm việc, hạn chế những việc vô ích và lãng phí, bán hàng nhiều hơn, dự đoán chính xác, xác định được các giá trị hoạt động kinh doanh, tăng lượng bán hàng tồn kho, lựa chọn khách hàng có hiệu quả và làm mọi việc chuẩn xác ngay từ đầu. Chúng tôi lấy điều này làm tiêu chí trong chương trình khuyến khích động viên của công ty đối với tất cả nhân viên trong công ty. Chúng tôi quyết định thưởng cho họ trên cơ sở ROIC và sự phát triển của nó; mức thưởng cao hơn liên quan trực tiếp đến ROIC cao hơn, điều này trở lại dạng đền bù cao hơn.

Điều đáng chú ý nhất là chúng tôi đã lấy khái niệm vừa mạnh mẽ vừa phức tạp và chuyển dịch nó sao cho mọi người trong công ty đều có thể hiểu được. Đó không phải là điều chỉ cần thiết đối với người lãnh đạo, quản lý. Mỗi người làm việc tại Dell - từ kỹ sư đến giám đốc kinh doanh cho đến đội chỉ đạo của chúng tôi - bắt đầu nghĩ về điều làm cho kinh doanh sinh lời và có thể cải thiện ROIC.

Thật là thú vị khi nghe tất cả những ai trong toàn công ty, vì lý do nào đó đã không đăng ký dự thảo luận về P&L hoặc trạng thái cân bằng, nói và nghĩ về ROIC của công ty rồi đưa ra ngay quyết định. Thay vì nghĩ "tôi", họ nghĩ "chúng ta". Điều này cũng giúp chúng tôi củng cố văn hóa truyền dữ liệu và không mơ hồ về cách chúng tôi định nghĩa giá trị sáng tạo trong công ty. ROIC giúp chúng tôi duy trì kinh doanh theo chế độ nhân tài.

Công ty của "những nhà sở hữu"tự tin dường như rất tốt đẹp về mặt lý thuyết, nhưng nó có thể trở nên hỗn loạn nếu mục đích không rõ ràng đối với tất cả mọi người. Tại Dell, điều này phù hợp với chúng tôi bởi vì chúng tôi làm việc với một chiến lược kiên định và mục tiêu rất rõ ràng:

• Xem việc học là điều cần thiết, mà không phải để khoe mẽ. Với hoạt động kinh doanh có tốc độ nhanh đến chóng mặt như vậy thì không cần thiết phải cố sức để đạt được ở phía sau thưng trường ngày hôm nay. Các nhà lãnh đạo của ngày hôm nay là các học viên say mê học hỏi.
• Học điều hiển nhiên để giải quyết điều chưa hiển nhiên. Nếu bạn đang cố gắng giải quyết một vấn đề của khách hàng thì hãy đến và hỏi anh ta xem anh ta muốn được giải quyết theo cách nào. Kiểu giải quyết vấn đề "dứt khoát"này dẫn đến suy nghĩ sáng tạo.
• Biến thất bại thành bài học của thành công. Không có sự mạo hiểm, nhưng cũng không có lợi gì trong việc giữ gìn trạng thái quo.
• Vấn đề không đổi thậm chí còn là điều tốt. Để cải thiện không có cách nào tốt hơn là hãy đừng cố gắng để che đậy những tin xấu hoặc phủ nhận các vấn đề khó khăn. Thời gian là tất cả - bạn càng giải quyết sớm được vấn đề thì vấn đề càng sớm được kết luận.
• Thông báo các mục đích của tổ chức tới tất cả mọi người. Tập trung tổ chức đối với khách hàng, mà không phải là cấp bậc. Hãy khuyến khích người của bạn cũng làm như vậy.
• Hãy coi tât cả nhân viên là các chủ sở hữu, thậm chí trên thực tế họ không phải là như vậy. Một khi họ sở hữu được cái mà họ làm ra thì họ sẽ bắt đầu tập trung hơn vào các mục đích lớn tổng thể. Cảm giác hãnh diện với sức mạnh của đầu tư cá nhân sẽ làm nên điều kỳ diệu để tạo ra cảm giác trách nhiệm lớn hơn trong công việc.

Cuối cùng, người của chúng tôi biết rằng họ đang trong guồng máy vận hành của công việc kinh doanh. Họ biết rằng thành công của họ gắn liền với thành công của công ty trên mọi lĩnh vực. Sức mạnh được tạo nên do các thành viên trong công ty đều biết cách vận hành công việc kinh doanh hoặc biết cách phục vụ khách hàng theo yêu cầu. Toàn bộ các cuộc thử nghiệm, nêu vấn đề và học hỏi đều được thực hiện theo một mục tiêu: tiếp tục tìm kiếm giá trị mà chúng tôi có thể sáng tạo vì khách hàng của chúng tôi.

Khi bạn trao cho người của bạn kiến thức, các khả năng và cho phép họ làm điều họ có thể làm tốt nhất và nâng nó lên độ cao của "tinh thần làm chủ"thì thành công mà công ty nhận được là lớn hơn bất cứ điều gì mà tôi đã nhận biết được.